Şubat 2001’de yayın hayatına başlayan ve 43 ülkede faaliyet gösteren dünyanın en büyük online pazaryeri eBay’in Türkiye iştiraki GittiGidiyor.com; 7 milyon kayıtlı üyesi, 500 binden fazla günlük ziyaretçisi ve 4 milyonu aşkın anlık satış fırsatıyla Türkiye’nin en işlek alışveriş merkezidir. 1 Türkiye’de bireylerarası doğrudan ticaret alışkanlığının gelişmesine öncülük eden şirket, 5 Şubat 2001 tarihinde, Serkan BORANÇILI, Burak DİVANLIOĞLU ve Tolga KABATAŞ tarafından kurulmuştur.

Şirket merkezi San Jose, Kalifornia’da olup, 1995 yılında kurulan ve şu an 100 milyondan fazla aktif kullanıcısı (Q4 2011) ile eBay, dünyanın en büyük online e-ticaret pazarıdır. Alıcı ve satıcıların aynı platformda buluşmalarını sağlayan eBay, 2011 yılında 68.6 milyar$’lık alış-veriş hacmini yakalamış olup, her saniye 2100 $’lık ticaretin gerçekleştiği dev bir pazar ağıdır.2 Kurulduğu günden bu yana eBay; PayPal, Skype(sonradan 8.56 milyar $’a Microsoft’a satıldı), Shopping.com, Kijiji, Gumtree benzeri dünyanın en güçlü markalarını bünyesinde barındırıyor. 2007 yılında GittiGidiyor kayıtlı kullanıcı sayısını 1 milyon çıkarmış olup, eBay’e azınlık hissesini satıp ortaklık yoluna gitti.

2007 yılında yaptığı bu atılımla eBay, Türkiye piyasasını gözlem altında tutma ve gelişen e-ticaret potansiyelini gözlemleme noktasında yaptığı akıllıca bir ortaklıktır. eBay, bu stratejik ortaklık ve karşılıklı know how transferiyle GittiGidiyor’a hizmet çeşitliliğinin artırmasını sağladı. Bu stratejik ortaklıktan memnun olmuş olacak ki eBay, 2011 yılında Gittigidiyor’un %93 çoğunluk hissesini satın alarak Türkiye pazarında güçlü bir oyuncu olarak devam etme kararı aldı. %7’lik kalan hisse 2006 yılında iLab Ventures tarafından satın alınmıştı.

Toplam nüfusunun yaklaşık dörtte birine denk gelen 17 milyon internet kullanıcısı ve sanal alışverişe büyük ilgi duyan tüketicileriyle, Türk e-ticaret sektörü eBay açısından cazip bir pazar konumunda. Gerçekleştirilen yatırım ile Türkiye, eBay’in faaliyet gösterdiği 37. ülke oldu.

Türkiye internet kullanıcısının kaygılarını gözeterek alıcı ve satıcı arasında güvene dayalı bir işmodeli geliştiren Sıfır Risk Sistemi (SRS) dışında, eBay’in iş modeline çok benziyor. GittiGidiyor’un önemli kategorileri arasında olan “Moda” ve “Tüketici Elektroniği” kategorilere de özellikle eBay’in ilgi uzmanlık alanlarından olduğunu belirtmek lazım.

Rakipler arasında birleşme, satın alma ve ele geçirme gibi stratejiler ölçek ekonomisi yaratılmasını ve kaynak/yetenek/teknolojinin daha etkin transferini sağlar. eBay, bu yatay bütünleşme stratejisi ile Türkiye pazarında etkin şekilde yer almayı hedeflemiştir. İnternet Dünya İstatistikleri’ne göre, Türkiye, %45’lik penetrasyon oranıyla, internet kullanımında, dünyanın en büyük 12. pazarı konumunda bulunuyor.3

eBay açısından oldukça iyi bir yatırım olan satın alma kararı, GittiGidiyor için de zamanlama ve karar olarak iyi bir çıkış stratejisi olduğunu söylemeliyim. Şu anda 43 ülkede faaliyet gösteren eBay, farklı coğrafyalardaki etkinliğini artırmak, ölçek ekonomisini de uygulayabilmek için GittiGidiyor satınalması yapmıştır. Pekala eBay, Türkiye pazarında da eBay.com.tr ile girebilirdi.! Ancak hem ülkedeki tanınırlığından faydalanmak, hem de bu coğrafya’ya ait farklı ödeme yöntemlerinin ( SRS ) getirilerinden nemalanmak ayrıca ki en önemli faktörlerden birisi olan “kaynağın taklit etme maliyeti” nin yüksekliğinden ötürü yerinde kararla satın alma işlemini gerçekleştirmiştir.

2007-2011 yılındaki satınalma ile eBay, şu ana kadar GittiGidiyor’a büyük yatırımlar yapmadı. Şu anda piyasayı anlamaya çalıştığını düşünürsek bile, Sahibinden.com ki kendisinin bu pazardaki önemli rakiplerindendir, yaptığı akıllı reklam stratejileri ile rakibinden büyük pay kaptığı aşikardır. Öte yandan son zamanlarda ortaya çıkan grup satınalma siteleri de GittiGidiyor için olası tehditlerdendir. Amerikan satın alma alışkanlıklarının Türkiye kullancısı ile benzer olmadığı bir gerçek, zira 2011 yılında Banka kartları ile ödeme altyapısına yeni geçti ve açık artırma yöntemini sitesinden kaldırdı. Bütün bunlara rağmen ülkedeki heyecan, online harcama potansiyeli ( bknz. Markofoni, trendyol v.s) durumun hiç de kötü olmadığını ispatlıyordu.

eBay satınalması sonrasında komisyon oranları düşmesi umulan GittiGidiyor’un, reklam pastasından bu sayede daha fazla kapabilmesi mümkündür, bu önemli bir güçlü yandır. Şu anda google trends grafiklerine bakıldığında son 2 yıldaki kullanım oranlarında, Sahibinden’e nazaran daha az çekebildiği görülüyor.

eBay’in dünya ölçeğindeki vizyonu, iş yapabilme kapasitesi bütün bunların ötesinde 30Milyon’a yakın facebook kullancısı ile 8 milyon twitter kullanıcsının dünya devinin iştahını kabarttığı açıktır.

 

Aksi takdirde GittiGidiyor’un durağan yapısı sürer ve onun sadece Türkiye’ye resmi yollardan henüz gelmeyen ürünlerin doldurduğu sadece moda ve tüketici elektroniği kategorilerinde iyi bir alternatif olarak kalmasına neden olur.

 

Sürdürülebilir rekabet avantajı başkaları tarafından kopyalanamayacak bir şekilde uzun dönemli avantaj sağlaması açısından rekabet avantajından ayrılmaktadır. Rekabet avantajında bu süreçlerin kopya edilememesi veya çoğaltılamaması önemli değildir. Sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmadan da bazı firmalar geçici olarak maliyetlerinin üstünde kazanç sağlayabilirler. Avantajın sürdürülebilir olması için özel ve ayırt edici niteliklere sahip olması gerekmektedir.3

 

Referanslar

 

1-      Sahibinden.com hakkında, http://www.gittigidiyor.com/hakkimizda/tarihce

2-      eBay.com hakkında, http://www.ebayinc.com/who

3-      Internet Kullanımında Türkiye’nin yeri, http://www.internetworldstats.com/ World Internet User Statistics. Updated June 30, 2010

 

 

Muharrem İŞERİ

Advertisements

Qualcomm stratejisini hangi kaynak ve beceriler üstüne inşa etmektedir. Bu kaynak ve beceriler firma için sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamaya yeterli midir?

Qualcomm stratejisini; öncelikli olarak her sene artan oranda yatırımlar yaptığı AR-GE birimine yani biriktirdiği know-how’a; ikinci olarak patentli ürün/lisanslama ve son olarak dışkaynak kullanımı becerileri üstüne inşa etmektedir.

Elindeki en önemli becerisi artan talebinden de anlaşılacağı üzere iyi bir AR-GE ekibinin olmasıdır. Qualcomm’un yeni işlemcilerinde dâhili 3G ya da 4G LTE radyosu mevcut. Bu telefon üreticilerinin maliyet ve güç tüketimini azaltmaya yarayan teknolojik yenilikler. Yaptığı yatırımlar ile en önemli rakiplerinden Texas Instruments’ın mobil cihaz segmentinden çekilmesine katkı sağlamıştır.5 Bu firmanın öncelikli işinde ne kadar iyi olduğunu gösteriyor ki 2011 3-Q’da gelirinin %20sini AR-GE’ye ayırabilmiş bir firmadan bahsediyoruz. 6 Sadece akıllı telefon işlemci piyasasının %50sine sahip ve ayrıca kablosuz modem piyasasının da %45’ine hâkim bir kurum. Bu onun elindeki güçlü olduğu kabiliyeti; benzer spekturumlardaki alanlara yayabildiğini yani AR-GE’den oldukça fazla şekilde yararlanabildiğini gösterir.

Teknoloji lisansları ve patentlerden elde edilen gelirler, Qualcomm’un elini oldukça güçlendiren diğer bir ayrıntı. ARM mimarisinde geliştirdiği yonga setlerini kullanan her telefon satışından ücret alınacak olması, oldukça akıllıca bir stratejidir. Hem de bunu telefonların satışı için kendi bütçesinden reklam-satış-PR maliyetleri çıkarmadan yapabiliyor.

Bu tip yüksek AR-GE yatırımları ile yolunu çizen diğer birçok firma gibi üretimlerini sözleşmeli firmaları yaptırıyorlar. Outsource kullanabilme ve bunu yürütebilme ise operasyon maliyetlerinden, yatırım maliyetlerinden kurtulmak anlamına geliyor ki şu ana kadar olağandışı bir sorunla karşılaşmış değiller. Rakipleri Intel, Samsung, Motorola, NVidia gibi firmalar kendi fabrikalarını da idare etmek, pazar’da oluşacak talebi önceden sezebilmek (buna göre stok maliyeti v.s.), üretilen ürünlerin ayrıca satışı çabalar harcarken, Qualcomm bu tarz yatırımlar yapmaya gerek duymamıştır.

Peki, bütün bunlar Qualcomm’un sürdürebilir rekabet avantajı sağlayabilmesi için gerçekten yeterli midir? Rekabet avantajı, belirli bir pazar, stratejik grup veya endüstri içinde bir firmanın diğer firmalar üstünde avantaj sağlamasıdır. Bir firma daha üstün üretim sistemine sahip olduğu için, daha düşük ücretle işçi çalıştırabildiği için veya daha iyi müşteri hizmeti sunduğu için rekabet avantajı kazanabilir, fakat rekabet avantajı en çok müşteri değeriyle yaratılmaktadır. 1

Sürdürülebilir rekabet avantajı ise bir firmanın rekabet avantajlarından yararlanarak, rakip firmaları karşısında daha kazançlı olması halidir. 2 Buradan hareketle; yaratılan değer en çok müşteri değeri ile ilgili ise, Qualcomm’un müşterileri arasında bulunan Nokia, HTC, Samsung, Apple gibi firmaların ürettiği ürünlerin tatmin ve/veya satış rakamları ile de dolaylı olarak ilintilidir.

IDC Mobile Phone Tracker

IDC sektör analizinde; mobil telefon üreticileri, 2012-Q3 verilerine göre toplamda 444,5 milyon mobil telefon satışı gerçekleştirmiş ve aynı dönemin 2011 verilerinde bu rakamın 434,1 milyon olduğunu görebiliyoruz. 4 Öte yandan akıllı telefon üreticileri 2012-Q3 verilerine göre 179,7 milyon adet akıllı telefon satışı yapmış olup, aynı dönem 2011 yılında ise bu rakam 123,7 milyonda seyretmiştir. Hem mobil telefondaki(%2,4) hem de akıllı telefonlardaki(%45,3) satış grafiğinin ve artan rekabet yüksekliğini de göz önüne aldığımız vakit, şu anda işlerin Qualcomm için yolunda gittiğini söyleyebiliriz, zira bu talebin karşılayıcısı aynı zamanda kendisidir.

qualcomm_2

Burada Qualcomm’un karşılaşabileceği iki sorundan ilki; rakip firmaların gerekli yatırımlar ve belki şirket alımları ile Qualcomm’un sahip olduğu yeteneğe ulaşabilmesidir. Ki bu günümüz ekonomik modellerinde oldukça olası bir durumdur. Örneğin Amazon Inc.’un Texas Instruments’in mobil işlemci bölümünü satın almak eğilimi konuşulmaktadır. Kindle modellerinden beklenenin altında elde edilen geliri, üretim maliyetini düşürmek için milyarlarca dolarlık bir yatırım yapabilir mi sorusunu akıllara getiriyor. Ayrıca ARM mimarisine de yatırım yaparak en büyük Cloud-Computing oyuncularından olan Amazon’un, bir süre sonra güç tüketimi düşük işlemcilerle kazanç elde edebilmesi olası bir durum. TI ve Amazon ortaklığı kendisini tehdit eden bir oyuncu halini alabilir mi? Bunun ötesinde en büyük müşterilerinden olan Apple’ın, Intel işlemcileri de bırakıp kendi işlemcisini geliştireceğini açıklaması ile birlikte ileride Qualcomm’dan aldığı kablosuz modem yonga setleri için de benzer bir aksiyon alabilmesi mümkün müdür? Bu risk her durumda olacaktır belki ama artan mobil ürünler ihtiyacına göre Intel gibi bir oyuncunun da ARM mimarisi ile daha fazla ilgilenecek olması yine aynı şekilde tehdit oluşturacaktır. Ki modem pazarı için Infineon’s Wireless firmasını satın aldı 8 ve böylece LTE için değilse bile baseband için %20’ya yakın pazara sahip oldu. Bunlar AR-GE gibi en güçlü olduğu özelliğin azalmasındaki kurum dışı faktörler olup, bir de kurum içinde karşılaşabilecekleri mevcut. Bu tip Inovatif kurumlarda sıklıkla yaşanabilen yetişmiş personelin rakiplere transferleri, bilgi yönetiminde yaşanacak aksaklıklar da benzer tehditlere yol açabilecektir (örneğin Steve Jobs sonrası Apple’ın akibeti).

Karşılaşabileceği ikinci sorun ise; dış-kaynak (fabrikasız üretim) kullanarak yapılan üretim tercihinden doğabilecek aksaklıklardır. Bu probleme örnek teşkil edecek bir hadise, akıllı telefon üreticilerinin talepleri doğrultusunda yaşanmıştı. TSMC Co. gibi sözleşmeli üreticilerindeki talebe uygun bant sistemleri olmayışı, talebin karşılanması noktasında sorun yaratmıştı. Bu sorun Apple-Foxconn işbirliğindeki Iphone 5’in üretilmesinde de karşılaşılmış sorunlardan, ancak bu tip sorunların fazlalığı belki de müşterilerin farklı tedarikçilere yönelmesini ya da kendi içlerinde talebin karşılanması yoluna gitmesine yol açabilir. Apple bu sorunu belki tolere edebilir zira Qualcomm gibi ürün tedarikçisi değil.

Firmalar sürdürülebilir rekabet avantajına, onları normal seviyenin üzerinde üretime götürecek, rakip firmalar tarafından taklit veya kopya edilemeyecek değer yaratan süreçler ve konumlandırmalara sahip oldukları zaman ulaşabilirler. Sürdürülebilir rekabet avantajı başkaları tarafından kopyalanamayacak bir şekilde uzun dönemli avantaj sağlaması açısından rekabet avantajından ayrılmaktadır. Rekabet avantajında bu süreçlerin kopya edilememesi veya çoğaltılamaması önemli değildir. Sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmadan da bazı firmalar geçici olarak maliyetlerinin üstünde kazanç sağlayabilirler. Avantajın sürdürülebilir olması için özel ve ayırt edici niteliklere sahip olması gerekmektedir.3

Bu açıdan oyuncusu olduğu pazarda esas rekabet gücünü oluşturan AR-GE’yi CEO Paul Jacobs’un de açıklamalarında söylediği gibi birincil öncelikli tutmaya devam etmeliler. Belki buna ilaveten aynı uzmanlık alanlarında olup farklı iş alanlarında şirket alımları gerçekleştirebilmek riski minimize edebilmek açısından faydalı olabilir. Buna göre üretim yaptıkları ürünlerin farklı sahalardaki muadillerine göre pozisyon alınabilir (sağlık, savunma ve otomotiv sanayine yonga seti üretmek gibi). Ayrıca elindeki yüksek likitide’yi de doğru yatırımlarla (örneğin SHARP’ın hisse 7 karşılığında yatırım teklifi yapması), eldeki potansiyelini artıracak çözümler yoluna gidebilir.

Referanslar

1-      Fahy, Smithee,  Academy Of Marketing Science Review,  op.cit.,  s. 4.

2-      http://www.answers.com/topic/sustainable-competitive-advantage 24.12.2006

3-      K.Valıyeva, M.Ş.Anın, Pazarlamada Kaynak Temelli Yaklaşım, s.9

4-      IDC Mobile Telefon, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23753512

5-      TI eyes shift away, http://www.reuters.com/article/2012/09/25/texasinstruments-wireless-idUSL1E8KP5FN20120925?irpc=932

6-      Brian CauldField, Kasım 2012, Forbes, s.109

7-      http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323751104578148220208818586.html

8-      Intel completes acquisition of Infineon’s Wireless Solutions http://newsroom.intel.com/community/intel_newsroom/blog/2011/01/31/intel-completes-acquisition-of-infineon-s-wireless-solutions-business

Muharrem İŞERİ