Archive for the ‘stratejik yönetim’ Category

“Hepimiz gerçekliği sembol isimlere indirgemeye bayılırız ama süpermenin modası geçeli çok oldu. Dikkate değer bir başarı elde etmek ancak ekip işidir.” Steve Jobs

We’re a team, not a family” cümlesini gördüğümde Netflix’in kurum kültürüne ait sunumlarında, (Patty McCord’un HBR’daki makalesinde de bu durumu işlemişti ki kendisi Netflix’in 14 yıl boyunca Chief Talent Officer görevini sürdürdü.) içeriğin ağırlığını ancak sonradan kavrayabilmiştim. Şüphesiz ki yılların birikimi ile birlikte deneyim süzgecinden geçirilmiş oldukça yerinde bir tespiti ortaya koyuyordu.

Çünkü aileni seçemediğin gibi ebeveynlerini de değerlendir(e)mezsin, üstelik anne-baba olmanın asgari koşulu yoktur. Bu yüzden şirket yönetiminde aile kavramına -sığınan, sırtını yaslayan- yapıların sorununa işaret ediyordu.


Tümüyle soğuk, profesyonel takım kavramına inanmadığım gibi sımsıcak bir aile kavramının da beraberinde sorunlarını taşıdığını düşünüyorum. Her ikisinin de sorunlu bir temeli olduğuna inanıyorum.

Problemi evcilleştirmek paradoksunu yaşatan “aile gibi” ifadesi hep bir dokunulmazlık içeriyor. Özellikle de bu örüntüye “ilk sahip olan ekip üyeleri” ve ona ilk sahip çıkanlar açısından. Bu sebeple, kemikleşmiş ekiplere sonradan dahil olunduğunda yaşanacak olası sorunların başında “adaptasyon” geliyor. İşte burda da biz, kolayca kurum kültürüne yenik düşüp, yetenek havuzu sarmalında kaybolmuş oluyoruz. Günün sonunda da Peter Drucker abimizin meşhur sözünü “Culture eats strategy for breakfast”haklı çıkarmış oluyoruz.

Bu anlamda biz de iyi bir aile olduğumuz iddiasında olmadık, iyi bir takım olmaya çalışıyoruz sadece.

Aile gibi şirket olamaz mı?

Muhakkak ki olabilir ancak uzun vadede başarılı bir model olarak devam etmesi güç. Dahası, yeni yeteneklerin keşfedebilmesi açısından da sıkıntılı bir kültür sunacaktır. Nihayetinde aileden olmak diye ayrıcalıklı bir durum yaratacak ve dahası bu “öz-aile” tanımını yapabilmek de oldukça sorunlu…

İyi bir ekip olmak, aile gibi olmanın alternatifi midir?

Ben soruyu farklı açıdan sormanın daha adil olacağını düşünüyorum. Aileden anladığımız; samimiyetgüven duygusu ise pekala bunu sıkı ekipler içinde de oluşturmak amaç olmalıdır. Ancak sorunun, bundan bir adım ötede duran “sorgulanmayan, her durumda kabul gören” ekip anlayışı ise mesafeli bakmakta yarar var. Bu sonuç; çalışanlar için de işveren için de ayrıca çözüm ortakları açısından da fırsatı bulunduğunda istismar edilebileceğini düşünüyorum.

Photo bBenjamin Manley oUnsplash

Sıcacık aile metaforunun görünmez tehlikesini nasıl aşabiliriz?

Start-up bakış açısı ile yola girip, zamanında gerekli adımların atılmaması ile sıkıntı yaşayan şirketler biliyorum. Biz bunu yaşamamak için adımlar atmaya çalışıyoruz kendi adımıza. Ama -aile gibi şirket- metaforu ilk aşamada sahiplenici ve kapsayıcı görünse de ileriki zamanlarda farklı sorunlara işaret ediyor. Bunu aşabilmenin 2 yolu var… Geribildirim ve şeffaf iletişim.

Geribildirim alıp/verme noktasında kurum içerisinde tüm süreçler işletilebilir olmalı. Tepeden tırnağa herkes için feedback mekanizması çalışır ise korkusuzca sorunlar üzerinde konuşulabilir ve nihayetinde de çözümü üzerinde adımlar atılabileceğini biliyorum. Bu anlamda feedback tek başına da yeterli değil, ayrıca şeffaflık da kurum içerisinde iletişim biçimi olarak benimsenmiş olmalı. Bu iki yöntemi kurum içerisinde nüfus ettirebilirsek önemli bir adımı halletmiş olacağız.

Kurumsal şirket şemsiyesi cazibesini yitiriyor mu?

Soruya en başından doğru tanımlamak lazım bence. Kurumsal şirket tam olarak nedir, her şirket kurumsal olmalı mıdır? Bu bir hedef midir? Zira dünün soruları ile (emeklilik hayali ile uzun yıllar çalışılacak) bugünün ihtiyaçlarına cevap arıyoruz gibi ve bu yanıtlar da olağanca gerçeklikten uzak ve yetersiz kalıyor.

Değer üretenini anlayabilen, gelecek projeksiyonu olan ama çalışan sayısı 10 olan şirket örneğin; start-up mıdır? Ya da kasasında milyonlar biriktirirken yıllar içerisinde piyasayı okumakta zorlanan 500 kişilik kadrosuyla ve 40 yıllık bir şirket yeterince kurumsal mıdır?

Soruya dönecek olursak evet; hem şirketler hem de çalışanlar artık dünden farklı bakıyorlar dünyaya. Her iki taraf da daha agresif, daha talepkar daha gelişime dönük adımlar bekliyor karşılıklı olarak birbirinden, bu da dünün kurumsal şirket algısını yıkıyor gözümüzde.

Yetenek yönetimi hamleleri tabii ki çok uzun yazıların konusu olmakla birlikte, “insan insanın kurdudur” sözüne oldukça tesadüf etttiğimi söyleyebilirim. Bunu da aşabilmenin tek yolu liyakata dayalı bir ekip dizaynı zannımca. Ekip üyelerinin adalet duygunuzdan şüphesi yoksa ve herkes emeğinin karşılığını göreceğini biliyorsa gerisi ufak detaylar esasında…

Advertisements

Modern deniz tarihinin en büyük kazası 28 Eylül 1994 yılında Baltık Denizi’nde yaşanmış. 1980 yılında inşa edilen Estonya Feribotu’nun batmasıyla 852 yolcu hayatını kaybedip, 137 kişi de kazadan kurtuluyor. Kıyıya yakın bir mesafede su alması nedeniyle yatarak batan feribot, sadece gemi mühendisleri tarafından değil aynı zamanda kazada ölümlerin nedeni açısından davranış psikolojisi uzmanlarınca da yıllarca incelenmiş.

Memorial to the Victims of the Estonia Ferry Disaster

İnsan davranış psikolojisi uzmanları, bu kazada ölen 852 kişinin kurtulamama sebeplerini aileleri ile konuştuklarında, %98’inin çok iyi yüzme bildiklerini belirleyen uzmanlar; son olarak kazadan kurtulanlarla görüşmüşler ve ortaya çıkan sonuç ise daha ilginç bir sonuca işaret ettiğini gözlemliyorlar…

Feribot 28 Eylül’de gece saat 00.50’de sert dalgalar nedeniyle su almaya başladı. Feribota giren sular 50cm yüksekliğe ulaştı ve feribot yan yatmaya başladı. Su miktarının artmasıyla birlikte tahliye işlemi başladı. Ancak 987 yolcudan sadece 137’si su almaya başlar başlamaz hemen feribotu terk etti. Geri kalan 852 yolcu ise, gemi kaptanının “panik yapmayın dünyanın en güçlü feribotundasınız” sözlerine kanarak su boşaltma işlemini izlediler. Saatler ilerledikçe feribot daha da yan yattı ama 852 yolcu izlemeye devam etti. Sonunda saatler 01.50’yi gösterirken tamamen yan yatarak sulara gömüldü.

Feribotun su aldığını ve yan yatmaya başladığını görmelerine rağmen son saniyeye kadar rahat rahat batışı izleyenler psikoloji ders kitaplarında “Estonya Feribotu Sendromu” olarak yer almıştır. Halen o insanların davranış şekillerine psikoloji ilmi mantıklı bir izah getirememişlerdir.


Beynimizin bizi konfor alanında tutmak gibi kötü bir alışkanlığı vardır. Çünkü tanımlı olana karşı riskler belirlenmiş olduğundan, kazanç-kayıp muhasebesi nettir ve bu anlamda bir risk yoktur. Konfor alanında kalmayı tercih etmenin ataleti, kolayı tercih etmemize sebeptir. Böylece en kolay yolu tercih eder, toplumun ezberlerine sarılır ya da otoriteye kayıtsız şartsız teslim oluruz.

“Konfor alanı ve mevcut karar alıcıya (otoriteye) itaat…”

Bilgi çağında, beynimizin bize oynadığı bu aldatıcı oyunun farkında olup; çok uluslu şirket tecrübelerimize, yüzyıllık şirket büyüklüklerine, sağlam bilançolara güvenerek “değişeni görememek ve konfor sabitine saplanmak” yanılgısının ne kadar pahalı sonuçlara sebep olduğu gerçeğinden uyanmalıyız. Gerçi, ülkemizdeki her 10 yıllık kriz tecrübesi bize bunu hatırlatmak için elinden geleni yapmaktan geri durmuyor. Bu noktada “Big Data güzellemesi” yada “Unicorn tekrarları” yapmayacağım. Ancak kabul edelim ki Veri’ye erişimin demokratikleştiği günümüzde artık bahanelere yer kalmadı. Bunun sonucunda, yeni mezun ile 10 yıllık profesyoneller aslında fark kalmamış olup, terazinin kefesi aynı şeyi gösteriyordu. Şarap değilsek daha yıllanmış olmanın avantajı elimizden alındı maalesef!

Photo by Lily Banse on Unsplash

Dijitalleşme yolculuğunda esas olarak nerden başlamalıyız, nasıl başlamalıyız sorularına, klişe olacak ama kendimizden diyeceğim. Bireysel olarak hangi adımlar konusunda gerçekten sorumluluk gösteriyoruz?Kurumsallık şapkası altında gizlenmeye devam mı ediyoruz? Ya da kurum içi inovasyon sihiri ile geleceğin Uber’lerini üretmek için dışsal bir enerjiye mi gereksinim duyuyoruz? Mesela, Yakın vadede gündelik rutinimizin dışında bir şey yaptık mı? Kendi sosyal çevremizin dışında kimlerle görüşebiliyoruz ve ne kadar heterojen bir sosyal çembere sahibiz?


Kim söylemişti hatırlamıyorum, ancak çok gerçekçi bulduğum bir önermedir: “En zayıf halka kadar güçlü bir şirket”. Biz ne kadar dönüşebilirsek, buna cesaret edebilirsek organizasyonlarımız da o kadar esneyebilir. Bu bağlamda, dönüşümlere pahalı araçlar, sihirli dokunuşlar veya yüksek bütçeli yazılımlardan medet umarak yola koyulmak, problemi gerçekten tanımlamaktan bizi çok uzaklaştıracaktır.

En yakınımdakinin cehaletinden de mesulüz, öyle olmalıyız. Daha iyisi için konfor alanından çıkıp, yarın için neyi değiştirdim diyerek, dönüşüme kendimizden başlamamız gerekiyor.


Sözün özü, günümüz dünyasında, yani kartların yeniden karıldığı bu zamanlarda, mevcudu korumayı hedefleyerek aslında irtifa kaybettiğimizi çok sonradan deneyimleyeceğiz. Buna en iyi örneklerden bir tanesi, akıllı telefonların henüz palazlandığı dönemlerde Nokia CEO’sunun röportajındaki we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost ağlayarak itirafı, üzerine uzun süreler düşünülesi acı bir reçete olarak masanın üstünde durmaktadır.

 

Strateji dâhilerinin dillerine pelesenk olan “üstünlüklerimize daha fazla yatırım yapıp onları daha da güçlü duruma mı getirelim (ayırt edici bir özellik), yoksa zayıflıklarımıza yatırım yapıp en azından onları daha rekabetçi bir konuma mı getirelim?” sorunsalından yola çıkılarak bakıldığında, Microsoft Corp. tablet bilgisayarlar sektörüne girip daha rekabetçi konumda olmak niyetinde. Tabii ki, bunu pazardaki oyuncuların güçlü olduğu özellikler ile girmesi mümkün görünmüyor ki farklılaşma stratejisi izleyerek “surface tablet” ürünü ile sektörde kendine yer edinmek niyetinde görünüyor.

RIM Inc(Research In Motion)’in ürünü olan BlackBerry’nin hem akıllı 1 telefon pazarında yaşadığı inanılmaz düşüş, hem de pazar ihtiyaçlarına geç cevap vermesinden olacak ki, tablet bilgisayar sektöründeki çözümü dahi onların bu düşüşüne bir son veremedi. 518 milyon $’lık 2012 6 cari çeyrek için açıklanan zarar durumun vahametini açıklıyor. Bir zamanlar PDA/akıllı telefonlar sektörünün en büyük oyuncusu olan RIM, şu anda Iphone ve Android kullanan telefonları yakalayabilmek için mucizeler gerekiyor. Rakiplerin iyi analiz edilmemesi, sektörde çıkan alternatif ürünlere karşı gardın alınmaması ve kendi konumunu korumak dışında bir şey söylememesi BlackBerry’nin bugünkü durumunu açıklayabilirken, Microsoft’un da bundan ders çıkardığı muhakkaktır. İşte bu sebeptendir ki, esasında uzmanlık alanı olmayan donanım üreticiliği gibi bir alana girip sektörde yer almak istemesi en azından pazarı karıştırmak belki dengeleri değiştirmek en kötü senaryoda bile bu know-how’ı bünyesinde geliştirip olası satın-alımlar ile güçlü bir şekilde ilerlemek isteyebilir.

IDC, 2012 yılı 3. çeyrek dönemine ait tablet satışları

IDC, 2012 yılı 3. çeyrek dönemine ait tablet satışları

–          IDC, 2012 yılı 3. çeyrek dönemine ait tablet satışları

IDC 2012 3. çeyreğinde açıklanan, 27,8 milyon 2 tabletin satıldığı pazara girebilmek çok zor olduğu muhakkak, zira karşısında Apple, Samsung, Amazon gibi lider oyuncular yanı sıra Asus Inc/Lenova Group Inc gibi güçlü üreticiler varken. Cloud computing gibi yeni gelişmeler ile mobil, desktop, tablet, laptop sürücülerini tek noktada birleştirme fikri; pazarın, oyuncularına bu tip adımları atmasını zorunlu kılıyordu. Microsoft’un Nokia Inc’yı alma fikri epeydir gündemleri meşgul etmişti, bu aslında bu sektördeki niyetini de gösteriyordu. Pekâlâ, yazılım endüstrisinde uzmanlaşmış birikimine devam edip, şimdiki kararlılığında hayatını sürdürseydi ve belki de HP, Dell gibi firmalarla çözüm ortaklıklarına devam etseydi ne kaybederdi? 4 500Milyon’dan fazla tabletin satılacağı ve ayrıca 360Milyon civarında PC’nin satılması öngörülen bir araştırma da açıkca gösteriyor ki, süreç tablet bilgisayarlara doğru bir eğilimi göstermektedir. Ve bu pazarı gözardı etmek, belki de tam  da Nokia’nın, BlackBerry’nin ve hatta Ericson’un başına gelen sonuçlarla yüzleşebileceği de yüksek ihtimallidir.

surface_2

Apple’ın Intel ile 2005 yılından itibaren anlaşıp PowerPC’yi(IBM ve Motorla tarafından üretiliyordu) bırakıp, Intel çipsetlerini kullanması aslında ısınma problemleri yaşayan MacBook’ların satışlarında iyi bir graifk yakalamasını sağlamıştı. Bu hamle Apple’ın yüksek kalite algısını korumak ve aynı zamanda bugünlerde de tekrar ayyuka çıkan; kendi çipsetini üretme arzusuna da altyapı oluşturacaktı. Steve Jobs’un ifede ettiği  “Zamanı geldiğinde PC’ler kamyon, tablet bilgisayarlar araba gibi olacaklar.” sözündeki gibi grafik tasarımı için özellikleştirilmiş PC algısından iyi bir notebook üreticisi ve sonrasında çok iyi bir tablet ve akıllı telefon üreticisi konumundaki Apple’ın; geçmiş 6-7 yıllık Apple-Intel çözüm ortaklığı artık bu birliktelikten birikimini (öğrenme maliyetinin nispeten daha düşük olduğu) oluşturan Apple için yeni bir stratijik bir kararın arefesinde olduğunu gösteriyordu. Bu bakış açısı ile bakıldığında, Microsoft’u sadece yazılım üretimi içinde kalması yada Acer, Asus, Nokia gibi ortaklarının desteğini almadan yoluna devem etmesinin beklenmesi esasında yarının dünyasında bugünkünün de altında bir yazılım üreticisi konumuna itebilecektir.

Microsoft’un donanımda çözüm ortağı olan LG, Asus ve Acer gibi firmalar şu anda Microsoft’un Surface tablet’i kendisinin üretmesi kararında bekle-gör stratejisi izliyorlar. Kararın, üreticileri kızdırdığı gerçek ve hatta bu kararla birlikte misilleme olarak Windows 8 ve türevlerinden desteğini çekip Android iştetim sistemini tercih etme noktasında birleşebilirler.  Bu Microsoft’un karşılaşabileceği önemli sıkıntılardan, ancak bu 500 Milyondan fazla tabletin satılacağı 2015 yılına kadar bu pazarda yer edinmek de önemli fırsattır. Öte yandan Windows 8 kullancısı olan Nokia’nın da satışlarını takip edip sonucuna göre kendisinin de telefon üreticisi olmak arzusu da -yeni Apple- olmak düşüncesini canlandırıyor zihinlerde. Microsoft’un bu kararında, karşısında rakip olarak gördüğü Apple’ın son zamanlarda oldukça yüksek miktarda donanım 5 patentleri yatırımları da geliyor. Zira en son olarak iflasını açıklayan Nortel’in 1024 adet lisansı için 4.5Milyar$’lık bir yatırım yaptığı biliniyor.

Microsoft’un bu arzusunu gerçekleştirebilmek için dikey bütünleşme strateji ile büyüme yoluna gitme arzusu baki iken, Motorola Mobility’yi arama motorları noktasında en büyük rakibi Google tarafından satın alındı pekala Nokia’ya olan yakınlığı her daim konuşuluyor. Bir yandan da Apple’ın yaptığı donanım ve yazılımsal yatırımlar aşikar. Artık IT sektöründe apliance çözümlere (donanım-yazılım bütünleşiği) daha fazla eğilim gösterildiği de biliniyor. Oracle’ın Sun MicroSystems’u satın alması, Novell’in SUSE’yi satın alması, IBM’in Netezza Analytics’i satın alması ve Microsoft’un DATAllegro satın alınması bunlara örnektir. Bu bağlamda Microsoft’un tablet bilgisayar üretimesi noktasında, ilerleyen günlerde çip üreticisi yada donanım tedarikcisi satın alımları yapması hiç de sürpriz olmayacaktır. Ki Temmuz 2012’de satın alımı yapılan 7 Perceptive Pixel Inc. buradaki en büyük işarettir, zira firmanın dokunmatik ekranlarda uzmanlaşmış ve önemli bir özel kalem üreticisi olması bu açılımı önceden haber veriyordu.

Buradaki soru esasında Microsoft’un neden bu pazara girdiğinden öte neden Surface Tablet ile pazara girmek istemesidir. Burada da esas olan, olgunluğu yavaş yavaş oturan pazarda kendisine yeni bir segment oluşturabilmek, mevcut tablet bilgisayar satın alıcılarının da potansiyel müşteri olmasını sağlamak isteği olacağı kanısındayım. Zira Surface hem mevcut tablet ve ultrabook arasında bir yerde konumlanıp her iki pazarı domine edebilme potansiyeline sahiptir.

Microsoft acaba bu pazarda kalıcı mı olmayı düşünüyor, yoksa sadece Windows 8 tabletlerini oturtmak için hayata geçirilen geçici bir girişim mi bu. Bunu da zaman gösterecektir ancak küçülmemek ve geleceği iyi okumak noktasında geç kalmak istemediği gerçeği açıktır.

Muharrem İŞERİ

Referanslar

1-      IDC Mobile Telefon, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23753512

2-      IDC Tablet Bilgisayar, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=237337

3-      2015 Tablet Satışları, http://www.cio.co.uk/news/3337670/tablet-sales-hit-500m-in-2015/

4-      Apple’nin Intel ortaklığı, http://www.bloomberg.com/news/2012-11-05/apple-said-to-be-exploring-switch-from-intel-chips-for-the-mac.html

5-      Apple’ın 1024 patent alımı, http://gadgets.ndtv.com/mobiles/news/apple-quietly-acquires-1024-nortel-patents-from-own-consortium-293195

6-      RIM’in zararı, http://www.nytimes.com/2012/06/29/technology/blackberry-maker-rim-posts-518-million-loss.htm

7-      Microsoft’un satın alması, http://www.microsoft.com/en-us/news/Press/2012/Jul12/07-09TouchscreenPR.aspx

Şubat 2001’de yayın hayatına başlayan ve 43 ülkede faaliyet gösteren dünyanın en büyük online pazaryeri eBay’in Türkiye iştiraki GittiGidiyor.com; 7 milyon kayıtlı üyesi, 500 binden fazla günlük ziyaretçisi ve 4 milyonu aşkın anlık satış fırsatıyla Türkiye’nin en işlek alışveriş merkezidir. 1 Türkiye’de bireylerarası doğrudan ticaret alışkanlığının gelişmesine öncülük eden şirket, 5 Şubat 2001 tarihinde, Serkan BORANÇILI, Burak DİVANLIOĞLU ve Tolga KABATAŞ tarafından kurulmuştur.

Şirket merkezi San Jose, Kalifornia’da olup, 1995 yılında kurulan ve şu an 100 milyondan fazla aktif kullanıcısı (Q4 2011) ile eBay, dünyanın en büyük online e-ticaret pazarıdır. Alıcı ve satıcıların aynı platformda buluşmalarını sağlayan eBay, 2011 yılında 68.6 milyar$’lık alış-veriş hacmini yakalamış olup, her saniye 2100 $’lık ticaretin gerçekleştiği dev bir pazar ağıdır.2 Kurulduğu günden bu yana eBay; PayPal, Skype(sonradan 8.56 milyar $’a Microsoft’a satıldı), Shopping.com, Kijiji, Gumtree benzeri dünyanın en güçlü markalarını bünyesinde barındırıyor. 2007 yılında GittiGidiyor kayıtlı kullanıcı sayısını 1 milyon çıkarmış olup, eBay’e azınlık hissesini satıp ortaklık yoluna gitti.

2007 yılında yaptığı bu atılımla eBay, Türkiye piyasasını gözlem altında tutma ve gelişen e-ticaret potansiyelini gözlemleme noktasında yaptığı akıllıca bir ortaklıktır. eBay, bu stratejik ortaklık ve karşılıklı know how transferiyle GittiGidiyor’a hizmet çeşitliliğinin artırmasını sağladı. Bu stratejik ortaklıktan memnun olmuş olacak ki eBay, 2011 yılında Gittigidiyor’un %93 çoğunluk hissesini satın alarak Türkiye pazarında güçlü bir oyuncu olarak devam etme kararı aldı. %7’lik kalan hisse 2006 yılında iLab Ventures tarafından satın alınmıştı.

Toplam nüfusunun yaklaşık dörtte birine denk gelen 17 milyon internet kullanıcısı ve sanal alışverişe büyük ilgi duyan tüketicileriyle, Türk e-ticaret sektörü eBay açısından cazip bir pazar konumunda. Gerçekleştirilen yatırım ile Türkiye, eBay’in faaliyet gösterdiği 37. ülke oldu.

Türkiye internet kullanıcısının kaygılarını gözeterek alıcı ve satıcı arasında güvene dayalı bir işmodeli geliştiren Sıfır Risk Sistemi (SRS) dışında, eBay’in iş modeline çok benziyor. GittiGidiyor’un önemli kategorileri arasında olan “Moda” ve “Tüketici Elektroniği” kategorilere de özellikle eBay’in ilgi uzmanlık alanlarından olduğunu belirtmek lazım.

Rakipler arasında birleşme, satın alma ve ele geçirme gibi stratejiler ölçek ekonomisi yaratılmasını ve kaynak/yetenek/teknolojinin daha etkin transferini sağlar. eBay, bu yatay bütünleşme stratejisi ile Türkiye pazarında etkin şekilde yer almayı hedeflemiştir. İnternet Dünya İstatistikleri’ne göre, Türkiye, %45’lik penetrasyon oranıyla, internet kullanımında, dünyanın en büyük 12. pazarı konumunda bulunuyor.3

eBay açısından oldukça iyi bir yatırım olan satın alma kararı, GittiGidiyor için de zamanlama ve karar olarak iyi bir çıkış stratejisi olduğunu söylemeliyim. Şu anda 43 ülkede faaliyet gösteren eBay, farklı coğrafyalardaki etkinliğini artırmak, ölçek ekonomisini de uygulayabilmek için GittiGidiyor satınalması yapmıştır. Pekala eBay, Türkiye pazarında da eBay.com.tr ile girebilirdi.! Ancak hem ülkedeki tanınırlığından faydalanmak, hem de bu coğrafya’ya ait farklı ödeme yöntemlerinin ( SRS ) getirilerinden nemalanmak ayrıca ki en önemli faktörlerden birisi olan “kaynağın taklit etme maliyeti” nin yüksekliğinden ötürü yerinde kararla satın alma işlemini gerçekleştirmiştir.

2007-2011 yılındaki satınalma ile eBay, şu ana kadar GittiGidiyor’a büyük yatırımlar yapmadı. Şu anda piyasayı anlamaya çalıştığını düşünürsek bile, Sahibinden.com ki kendisinin bu pazardaki önemli rakiplerindendir, yaptığı akıllı reklam stratejileri ile rakibinden büyük pay kaptığı aşikardır. Öte yandan son zamanlarda ortaya çıkan grup satınalma siteleri de GittiGidiyor için olası tehditlerdendir. Amerikan satın alma alışkanlıklarının Türkiye kullancısı ile benzer olmadığı bir gerçek, zira 2011 yılında Banka kartları ile ödeme altyapısına yeni geçti ve açık artırma yöntemini sitesinden kaldırdı. Bütün bunlara rağmen ülkedeki heyecan, online harcama potansiyeli ( bknz. Markofoni, trendyol v.s) durumun hiç de kötü olmadığını ispatlıyordu.

eBay satınalması sonrasında komisyon oranları düşmesi umulan GittiGidiyor’un, reklam pastasından bu sayede daha fazla kapabilmesi mümkündür, bu önemli bir güçlü yandır. Şu anda google trends grafiklerine bakıldığında son 2 yıldaki kullanım oranlarında, Sahibinden’e nazaran daha az çekebildiği görülüyor.

eBay’in dünya ölçeğindeki vizyonu, iş yapabilme kapasitesi bütün bunların ötesinde 30Milyon’a yakın facebook kullancısı ile 8 milyon twitter kullanıcsının dünya devinin iştahını kabarttığı açıktır.

 

Aksi takdirde GittiGidiyor’un durağan yapısı sürer ve onun sadece Türkiye’ye resmi yollardan henüz gelmeyen ürünlerin doldurduğu sadece moda ve tüketici elektroniği kategorilerinde iyi bir alternatif olarak kalmasına neden olur.

 

Sürdürülebilir rekabet avantajı başkaları tarafından kopyalanamayacak bir şekilde uzun dönemli avantaj sağlaması açısından rekabet avantajından ayrılmaktadır. Rekabet avantajında bu süreçlerin kopya edilememesi veya çoğaltılamaması önemli değildir. Sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmadan da bazı firmalar geçici olarak maliyetlerinin üstünde kazanç sağlayabilirler. Avantajın sürdürülebilir olması için özel ve ayırt edici niteliklere sahip olması gerekmektedir.3

 

Referanslar

 

1-      Sahibinden.com hakkında, http://www.gittigidiyor.com/hakkimizda/tarihce

2-      eBay.com hakkında, http://www.ebayinc.com/who

3-      Internet Kullanımında Türkiye’nin yeri, http://www.internetworldstats.com/ World Internet User Statistics. Updated June 30, 2010

 

 

Muharrem İŞERİ

Qualcomm stratejisini hangi kaynak ve beceriler üstüne inşa etmektedir. Bu kaynak ve beceriler firma için sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamaya yeterli midir?

Qualcomm stratejisini; öncelikli olarak her sene artan oranda yatırımlar yaptığı AR-GE birimine yani biriktirdiği know-how’a; ikinci olarak patentli ürün/lisanslama ve son olarak dışkaynak kullanımı becerileri üstüne inşa etmektedir.

Elindeki en önemli becerisi artan talebinden de anlaşılacağı üzere iyi bir AR-GE ekibinin olmasıdır. Qualcomm’un yeni işlemcilerinde dâhili 3G ya da 4G LTE radyosu mevcut. Bu telefon üreticilerinin maliyet ve güç tüketimini azaltmaya yarayan teknolojik yenilikler. Yaptığı yatırımlar ile en önemli rakiplerinden Texas Instruments’ın mobil cihaz segmentinden çekilmesine katkı sağlamıştır.5 Bu firmanın öncelikli işinde ne kadar iyi olduğunu gösteriyor ki 2011 3-Q’da gelirinin %20sini AR-GE’ye ayırabilmiş bir firmadan bahsediyoruz. 6 Sadece akıllı telefon işlemci piyasasının %50sine sahip ve ayrıca kablosuz modem piyasasının da %45’ine hâkim bir kurum. Bu onun elindeki güçlü olduğu kabiliyeti; benzer spekturumlardaki alanlara yayabildiğini yani AR-GE’den oldukça fazla şekilde yararlanabildiğini gösterir.

Teknoloji lisansları ve patentlerden elde edilen gelirler, Qualcomm’un elini oldukça güçlendiren diğer bir ayrıntı. ARM mimarisinde geliştirdiği yonga setlerini kullanan her telefon satışından ücret alınacak olması, oldukça akıllıca bir stratejidir. Hem de bunu telefonların satışı için kendi bütçesinden reklam-satış-PR maliyetleri çıkarmadan yapabiliyor.

Bu tip yüksek AR-GE yatırımları ile yolunu çizen diğer birçok firma gibi üretimlerini sözleşmeli firmaları yaptırıyorlar. Outsource kullanabilme ve bunu yürütebilme ise operasyon maliyetlerinden, yatırım maliyetlerinden kurtulmak anlamına geliyor ki şu ana kadar olağandışı bir sorunla karşılaşmış değiller. Rakipleri Intel, Samsung, Motorola, NVidia gibi firmalar kendi fabrikalarını da idare etmek, pazar’da oluşacak talebi önceden sezebilmek (buna göre stok maliyeti v.s.), üretilen ürünlerin ayrıca satışı çabalar harcarken, Qualcomm bu tarz yatırımlar yapmaya gerek duymamıştır.

Peki, bütün bunlar Qualcomm’un sürdürebilir rekabet avantajı sağlayabilmesi için gerçekten yeterli midir? Rekabet avantajı, belirli bir pazar, stratejik grup veya endüstri içinde bir firmanın diğer firmalar üstünde avantaj sağlamasıdır. Bir firma daha üstün üretim sistemine sahip olduğu için, daha düşük ücretle işçi çalıştırabildiği için veya daha iyi müşteri hizmeti sunduğu için rekabet avantajı kazanabilir, fakat rekabet avantajı en çok müşteri değeriyle yaratılmaktadır. 1

Sürdürülebilir rekabet avantajı ise bir firmanın rekabet avantajlarından yararlanarak, rakip firmaları karşısında daha kazançlı olması halidir. 2 Buradan hareketle; yaratılan değer en çok müşteri değeri ile ilgili ise, Qualcomm’un müşterileri arasında bulunan Nokia, HTC, Samsung, Apple gibi firmaların ürettiği ürünlerin tatmin ve/veya satış rakamları ile de dolaylı olarak ilintilidir.

IDC Mobile Phone Tracker

IDC sektör analizinde; mobil telefon üreticileri, 2012-Q3 verilerine göre toplamda 444,5 milyon mobil telefon satışı gerçekleştirmiş ve aynı dönemin 2011 verilerinde bu rakamın 434,1 milyon olduğunu görebiliyoruz. 4 Öte yandan akıllı telefon üreticileri 2012-Q3 verilerine göre 179,7 milyon adet akıllı telefon satışı yapmış olup, aynı dönem 2011 yılında ise bu rakam 123,7 milyonda seyretmiştir. Hem mobil telefondaki(%2,4) hem de akıllı telefonlardaki(%45,3) satış grafiğinin ve artan rekabet yüksekliğini de göz önüne aldığımız vakit, şu anda işlerin Qualcomm için yolunda gittiğini söyleyebiliriz, zira bu talebin karşılayıcısı aynı zamanda kendisidir.

qualcomm_2

Burada Qualcomm’un karşılaşabileceği iki sorundan ilki; rakip firmaların gerekli yatırımlar ve belki şirket alımları ile Qualcomm’un sahip olduğu yeteneğe ulaşabilmesidir. Ki bu günümüz ekonomik modellerinde oldukça olası bir durumdur. Örneğin Amazon Inc.’un Texas Instruments’in mobil işlemci bölümünü satın almak eğilimi konuşulmaktadır. Kindle modellerinden beklenenin altında elde edilen geliri, üretim maliyetini düşürmek için milyarlarca dolarlık bir yatırım yapabilir mi sorusunu akıllara getiriyor. Ayrıca ARM mimarisine de yatırım yaparak en büyük Cloud-Computing oyuncularından olan Amazon’un, bir süre sonra güç tüketimi düşük işlemcilerle kazanç elde edebilmesi olası bir durum. TI ve Amazon ortaklığı kendisini tehdit eden bir oyuncu halini alabilir mi? Bunun ötesinde en büyük müşterilerinden olan Apple’ın, Intel işlemcileri de bırakıp kendi işlemcisini geliştireceğini açıklaması ile birlikte ileride Qualcomm’dan aldığı kablosuz modem yonga setleri için de benzer bir aksiyon alabilmesi mümkün müdür? Bu risk her durumda olacaktır belki ama artan mobil ürünler ihtiyacına göre Intel gibi bir oyuncunun da ARM mimarisi ile daha fazla ilgilenecek olması yine aynı şekilde tehdit oluşturacaktır. Ki modem pazarı için Infineon’s Wireless firmasını satın aldı 8 ve böylece LTE için değilse bile baseband için %20’ya yakın pazara sahip oldu. Bunlar AR-GE gibi en güçlü olduğu özelliğin azalmasındaki kurum dışı faktörler olup, bir de kurum içinde karşılaşabilecekleri mevcut. Bu tip Inovatif kurumlarda sıklıkla yaşanabilen yetişmiş personelin rakiplere transferleri, bilgi yönetiminde yaşanacak aksaklıklar da benzer tehditlere yol açabilecektir (örneğin Steve Jobs sonrası Apple’ın akibeti).

Karşılaşabileceği ikinci sorun ise; dış-kaynak (fabrikasız üretim) kullanarak yapılan üretim tercihinden doğabilecek aksaklıklardır. Bu probleme örnek teşkil edecek bir hadise, akıllı telefon üreticilerinin talepleri doğrultusunda yaşanmıştı. TSMC Co. gibi sözleşmeli üreticilerindeki talebe uygun bant sistemleri olmayışı, talebin karşılanması noktasında sorun yaratmıştı. Bu sorun Apple-Foxconn işbirliğindeki Iphone 5’in üretilmesinde de karşılaşılmış sorunlardan, ancak bu tip sorunların fazlalığı belki de müşterilerin farklı tedarikçilere yönelmesini ya da kendi içlerinde talebin karşılanması yoluna gitmesine yol açabilir. Apple bu sorunu belki tolere edebilir zira Qualcomm gibi ürün tedarikçisi değil.

Firmalar sürdürülebilir rekabet avantajına, onları normal seviyenin üzerinde üretime götürecek, rakip firmalar tarafından taklit veya kopya edilemeyecek değer yaratan süreçler ve konumlandırmalara sahip oldukları zaman ulaşabilirler. Sürdürülebilir rekabet avantajı başkaları tarafından kopyalanamayacak bir şekilde uzun dönemli avantaj sağlaması açısından rekabet avantajından ayrılmaktadır. Rekabet avantajında bu süreçlerin kopya edilememesi veya çoğaltılamaması önemli değildir. Sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmadan da bazı firmalar geçici olarak maliyetlerinin üstünde kazanç sağlayabilirler. Avantajın sürdürülebilir olması için özel ve ayırt edici niteliklere sahip olması gerekmektedir.3

Bu açıdan oyuncusu olduğu pazarda esas rekabet gücünü oluşturan AR-GE’yi CEO Paul Jacobs’un de açıklamalarında söylediği gibi birincil öncelikli tutmaya devam etmeliler. Belki buna ilaveten aynı uzmanlık alanlarında olup farklı iş alanlarında şirket alımları gerçekleştirebilmek riski minimize edebilmek açısından faydalı olabilir. Buna göre üretim yaptıkları ürünlerin farklı sahalardaki muadillerine göre pozisyon alınabilir (sağlık, savunma ve otomotiv sanayine yonga seti üretmek gibi). Ayrıca elindeki yüksek likitide’yi de doğru yatırımlarla (örneğin SHARP’ın hisse 7 karşılığında yatırım teklifi yapması), eldeki potansiyelini artıracak çözümler yoluna gidebilir.

Referanslar

1-      Fahy, Smithee,  Academy Of Marketing Science Review,  op.cit.,  s. 4.

2-      http://www.answers.com/topic/sustainable-competitive-advantage 24.12.2006

3-      K.Valıyeva, M.Ş.Anın, Pazarlamada Kaynak Temelli Yaklaşım, s.9

4-      IDC Mobile Telefon, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23753512

5-      TI eyes shift away, http://www.reuters.com/article/2012/09/25/texasinstruments-wireless-idUSL1E8KP5FN20120925?irpc=932

6-      Brian CauldField, Kasım 2012, Forbes, s.109

7-      http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323751104578148220208818586.html

8-      Intel completes acquisition of Infineon’s Wireless Solutions http://newsroom.intel.com/community/intel_newsroom/blog/2011/01/31/intel-completes-acquisition-of-infineon-s-wireless-solutions-business

Muharrem İŞERİ