“Hepimiz gerçekliği sembol isimlere indirgemeye bayılırız ama süpermenin modası geçeli çok oldu. Dikkate değer bir başarı elde etmek ancak ekip işidir.” Steve Jobs

We’re a team, not a family” cümlesini gördüğümde Netflix’in kurum kültürüne ait sunumlarında, (Patty McCord’un HBR’daki makalesinde de bu durumu işlemişti ki kendisi Netflix’in 14 yıl boyunca Chief Talent Officer görevini sürdürdü.) içeriğin ağırlığını ancak sonradan kavrayabilmiştim. Şüphesiz ki yılların birikimi ile birlikte deneyim süzgecinden geçirilmiş oldukça yerinde bir tespiti ortaya koyuyordu.

Çünkü aileni seçemediğin gibi ebeveynlerini de değerlendir(e)mezsin, üstelik anne-baba olmanın asgari koşulu yoktur. Bu yüzden şirket yönetiminde aile kavramına -sığınan, sırtını yaslayan- yapıların sorununa işaret ediyordu.


Tümüyle soğuk, profesyonel takım kavramına inanmadığım gibi sımsıcak bir aile kavramının da beraberinde sorunlarını taşıdığını düşünüyorum. Her ikisinin de sorunlu bir temeli olduğuna inanıyorum.

Problemi evcilleştirmek paradoksunu yaşatan “aile gibi” ifadesi hep bir dokunulmazlık içeriyor. Özellikle de bu örüntüye “ilk sahip olan ekip üyeleri” ve ona ilk sahip çıkanlar açısından. Bu sebeple, kemikleşmiş ekiplere sonradan dahil olunduğunda yaşanacak olası sorunların başında “adaptasyon” geliyor. İşte burda da biz, kolayca kurum kültürüne yenik düşüp, yetenek havuzu sarmalında kaybolmuş oluyoruz. Günün sonunda da Peter Drucker abimizin meşhur sözünü “Culture eats strategy for breakfast”haklı çıkarmış oluyoruz.

Bu anlamda biz de iyi bir aile olduğumuz iddiasında olmadık, iyi bir takım olmaya çalışıyoruz sadece.

Aile gibi şirket olamaz mı?

Muhakkak ki olabilir ancak uzun vadede başarılı bir model olarak devam etmesi güç. Dahası, yeni yeteneklerin keşfedebilmesi açısından da sıkıntılı bir kültür sunacaktır. Nihayetinde aileden olmak diye ayrıcalıklı bir durum yaratacak ve dahası bu “öz-aile” tanımını yapabilmek de oldukça sorunlu…

İyi bir ekip olmak, aile gibi olmanın alternatifi midir?

Ben soruyu farklı açıdan sormanın daha adil olacağını düşünüyorum. Aileden anladığımız; samimiyetgüven duygusu ise pekala bunu sıkı ekipler içinde de oluşturmak amaç olmalıdır. Ancak sorunun, bundan bir adım ötede duran “sorgulanmayan, her durumda kabul gören” ekip anlayışı ise mesafeli bakmakta yarar var. Bu sonuç; çalışanlar için de işveren için de ayrıca çözüm ortakları açısından da fırsatı bulunduğunda istismar edilebileceğini düşünüyorum.

Photo bBenjamin Manley oUnsplash

Sıcacık aile metaforunun görünmez tehlikesini nasıl aşabiliriz?

Start-up bakış açısı ile yola girip, zamanında gerekli adımların atılmaması ile sıkıntı yaşayan şirketler biliyorum. Biz bunu yaşamamak için adımlar atmaya çalışıyoruz kendi adımıza. Ama -aile gibi şirket- metaforu ilk aşamada sahiplenici ve kapsayıcı görünse de ileriki zamanlarda farklı sorunlara işaret ediyor. Bunu aşabilmenin 2 yolu var… Geribildirim ve şeffaf iletişim.

Geribildirim alıp/verme noktasında kurum içerisinde tüm süreçler işletilebilir olmalı. Tepeden tırnağa herkes için feedback mekanizması çalışır ise korkusuzca sorunlar üzerinde konuşulabilir ve nihayetinde de çözümü üzerinde adımlar atılabileceğini biliyorum. Bu anlamda feedback tek başına da yeterli değil, ayrıca şeffaflık da kurum içerisinde iletişim biçimi olarak benimsenmiş olmalı. Bu iki yöntemi kurum içerisinde nüfus ettirebilirsek önemli bir adımı halletmiş olacağız.

Kurumsal şirket şemsiyesi cazibesini yitiriyor mu?

Soruya en başından doğru tanımlamak lazım bence. Kurumsal şirket tam olarak nedir, her şirket kurumsal olmalı mıdır? Bu bir hedef midir? Zira dünün soruları ile (emeklilik hayali ile uzun yıllar çalışılacak) bugünün ihtiyaçlarına cevap arıyoruz gibi ve bu yanıtlar da olağanca gerçeklikten uzak ve yetersiz kalıyor.

Değer üretenini anlayabilen, gelecek projeksiyonu olan ama çalışan sayısı 10 olan şirket örneğin; start-up mıdır? Ya da kasasında milyonlar biriktirirken yıllar içerisinde piyasayı okumakta zorlanan 500 kişilik kadrosuyla ve 40 yıllık bir şirket yeterince kurumsal mıdır?

Soruya dönecek olursak evet; hem şirketler hem de çalışanlar artık dünden farklı bakıyorlar dünyaya. Her iki taraf da daha agresif, daha talepkar daha gelişime dönük adımlar bekliyor karşılıklı olarak birbirinden, bu da dünün kurumsal şirket algısını yıkıyor gözümüzde.

Yetenek yönetimi hamleleri tabii ki çok uzun yazıların konusu olmakla birlikte, “insan insanın kurdudur” sözüne oldukça tesadüf etttiğimi söyleyebilirim. Bunu da aşabilmenin tek yolu liyakata dayalı bir ekip dizaynı zannımca. Ekip üyelerinin adalet duygunuzdan şüphesi yoksa ve herkes emeğinin karşılığını göreceğini biliyorsa gerisi ufak detaylar esasında…

Advertisements

“Gerçek keşif, yeni topraklar bulmakla değil, yeni gözlerle bakmakla ilgilidir.” Marcel Proust

Bütün keşifler gibi Self Service BI, Agile, DevOps gibi yaklaşımların da bir pain point’ın çözümüne dair arayışta keşfedildiği aşikar. Mevcut koşulların, bizleri geçici çözümlere sevk ettiği an-larda ortaya çıkan bu süreç iyileştirme arayışlarını birer koltuk değneği olarak görmek lazım. Gayemiz; düzgün yürümek olabilmeli, koltuk değneği ile yürüyebilmek değil zannımca.

Photo by Jason Row on Unsplash

İşyapma davranışlarında, işbirliğinden ziyade bireysel başarıların ya da kendi ekibinin ihtiyacını önceliklendiren davranış biçimi; iş modellerini dönüştürdüğü gibi, kullanılan araçların da dönüşmesine katkı sağladığını gözlemliyoruz. Kötü komşu ev sahibi yaptırır gibi, konvansiyonel raporlama araçlarından Self-Service BI ürünlerin dönüşümüne de bu şekilde geldiğimizi düşünüyorum. Daha iyi mi daha kötü mü olduğu tartışması şu anda yersiz keza benzer kısır döngünün yapay zekanın sonuçları itibariyle makina-insan karşılaştırmaları da devam ederken. Hedefimizin; mevcut koşulları idrak ederek gidilecek yön için, bunu daha iyi bir kazanıma dönüştürmek olmalıdır.

Blaming Game’in sebep olduğu -şimdi- ile yüzleşip bu durumdan nasıl kurtulup, nasıl dönüşeceğiz?

BT ekipleri ile İş birimi kullanıcıları arasında kurgulanan iş yapma biçimi “talep/analiz/geliştirme/test/revizyon/geliştirme…” döngüsü ile devam etmekte(idi). Ancak bu döngü günümüz çevikliğine ve beklenti anlayışına muhakkak ki ayak uyduramıyor. Her iki paydaşın da birbirilerinin oyun sahasına girmesi ve süreçleri hakkında fikir sahibi olması gereken dönemdeyiz. Dahası bu durumu, iktidar alanlarına müdahale olarak değil, çözümü iyileştirecek adımlar olarak değerlendirmek gerekiyor.

Bu bağlamda talebin değişmesineevrilmesine göz yumamayız. Bunun için sürekli aynı sorunlu döngüyü çalıştırıp, ürün ya da hizmeti rakiplerimizden daha hızlı pazarda buluşturmamız imkansız olacaktır.

IT — Business işbirliği ölüyor mu? Bu durumdan şirketler korkmalı mı, yoksa daha mı sahip çıkmalıyız?

İş yapış tarzımız kabuk değiştiriyor, öyle de olmalı zaten. Her iki taraf için de farklı disiplindeki branşların (sosyoloji, iktisat vs.) iş yapabildiğini ve bunun çok da verimli sonuçlar doğurduğuna şahit oluyoruz. IT’nin, çemberin dışında düşünmesi gereken süreçteyiz. IT ekiplerinin, veri yönetim ortamlarını servis edebilen bir rolde olduğunu düşünmesi gerekir, belki de daha katma değerli işler için kollarını sıvamalıdır. Aksi taktirde RPA veya yapay zekanın bizleri kenara itmek için zaman kolladığı muhakkak.

Korkulacak bir şey yok, mevcutta elimizden alınan bu saha dışında yeni oyun alanları var; risk yönetimi, yönetişim, veri kalitesi, anlamlandırılması ve veri güvenliği gibi…

Photo by Ross Findon on Unsplash

Veriye hızlı erişim ile neler kazanacağız ve nelerden vazgeçip neyi daha iyi yapacağız. Doğası gereği bir açık var mı?

Evet, hızlı olmanın doğasında hata yapmak var. Önlemlerimizi almamız gerekiyordu ki büyük kurumlar da dahil olmak üzere bu hızlı dönüşüme hazırlıksız yakalandılar. Teorik olan bir çok konuya göz ucuyla bakıp, trend olana odaklandık. (bkz. Agile dönüşümleri, iş senaryolarından yoksun yapay zeka çalışmaları, python güzellemeleri vs.) Şükür ki GDPR, IFRS gibi düzenlemeler kurumların süreçlerini ehlileştirmek ve anlaşılır kılmak için bir adım önden ilerliyor.

Self Service BI ile daha hızlı kararlar alabileceğiz belki ama bu sefer “hangi veri, hangi doğru” gibi metrikleri konuşacağız. Verinin tasniflendirilmesi,kalitesinin skorlanmasısahipliği ve sanallaştırılması gibi çözümlere daha çok ihtiyaç duyacağız. Bunu mevcuttan farklı iş modelleri ile çözüme kavuşturmak mümkün, ama bunlar için de kurum kültürüne uyumlu şekilde ilerlememiz gerekiyor. Bu yüzden her durumda IT-iş birimi işbirliği şart. Geçmişteki gibi data meselesine şahsi oyuncağı gibi sahiplenebilecek bir BT dünyasını olası görmüyorum.

Ekiplerimizi buna nasıl hazırlamalıyız?

Güvenlik çözümleri ve veri sahipliği kavramlarından azade tutarak konuyu şunu söyleyebilirim. Pazardaki rekabet avantajını kaybetmek istemiyorsak adapte olmaya mecburuz. 100 yıllık kurum ya da beynelmilel şirket olmamız sonucu değiştirmeyecek. Duvarlara post-it yapıştırmaktan daha fazlasına ihtiyacımız var gerçekten. Teknoloji odaklı düşünmeyi ikinci planda tutup, (vazgeçilmeli demiyorum) problemlere; süreci ve insanı merkeze alarak anlamamız gerekmektedir.

BT ve iş kolları olarak aynı gemideyiz” ideasını tam olarak hissedebileceğimiz ya da oyun dışı kalacağımız evredeyiz. İş birliğinin teşvik edildiği, çözüme yönelik adımların cesaretlendirildiği bir yapının olmazsa olmaz olduğu kanaatindeyim.

Geleneksel BI vs Self-Servis BI karşılaştırması doğru mudur?

Kesinlikle birbiri yerine geçebilecek çözümler değiller. Bu sebeple popüler tartışmaları da, yeni araçlardan yüksek beklentiyi de riskli buluyorum. Self Servis BI araçları; kurumda henüz raporlanmamış ve bu sebeple keşfedilmemiş bilgiyi yakalamak için dahi iyi bir çözüm olduğu aşikar. Öte yandan ölçeklenmesinin daha mümkün olduğu konvansiyonel raporlamanın kullanım oranı azalsa da ihtiyaca cevap vereceği muhakkak.

Verinin kontrol edilmesine veya modellenmesi artık gerek kalmadı mı?

Aslında eskisinden daha fazla ihtiyaç olduğunu düşünüyorum. Heterojen sistemlerden veriye erişimlerin artacağı, iş kullanıcılarının “hangi, nasıl, ne zaman” gibi soruları sıklıkla soracağı döneme gireceğiz. Bu hem performans sorununu daha da gündeme tutacakken ayrıca verinin “kimliksel” sorularını da ortaya çıkartacaktır. Data Lake gibi oluşumların ortaya çıkması bu gereksinimi de azaltmayacak üstelik. Verinin nasıl kullanılacağına, dahası hangi verinin kullanılacağı dair rehberliğe eskisinden daha çok ihtiyacımız olacaktır. Ve bütün bunlar için de mühendis olmaya gerek olmadığını düşünüyorum.

Sözlerimi tamamlarken, değişime direncin nafile olduğunu daha güzel anlatabileceğimi düşünmediğim İranlı yönetmen Abbas Kiarostami’nin güzel sözleri ile sonlandıracağım.

Her şey değişir, söz vermek bunu durduramaz. Kimse bir ağaçtan, bahar bitince çiçeklerini korumasını bekleyemez. Çünkü sonunda çiçekler meyveye dönüşür.

Modern deniz tarihinin en büyük kazası 28 Eylül 1994 yılında Baltık Denizi’nde yaşanmış. 1980 yılında inşa edilen Estonya Feribotu’nun batmasıyla 852 yolcu hayatını kaybedip, 137 kişi de kazadan kurtuluyor. Kıyıya yakın bir mesafede su alması nedeniyle yatarak batan feribot, sadece gemi mühendisleri tarafından değil aynı zamanda kazada ölümlerin nedeni açısından davranış psikolojisi uzmanlarınca da yıllarca incelenmiş.

Memorial to the Victims of the Estonia Ferry Disaster

İnsan davranış psikolojisi uzmanları, bu kazada ölen 852 kişinin kurtulamama sebeplerini aileleri ile konuştuklarında, %98’inin çok iyi yüzme bildiklerini belirleyen uzmanlar; son olarak kazadan kurtulanlarla görüşmüşler ve ortaya çıkan sonuç ise daha ilginç bir sonuca işaret ettiğini gözlemliyorlar…

Feribot 28 Eylül’de gece saat 00.50’de sert dalgalar nedeniyle su almaya başladı. Feribota giren sular 50cm yüksekliğe ulaştı ve feribot yan yatmaya başladı. Su miktarının artmasıyla birlikte tahliye işlemi başladı. Ancak 987 yolcudan sadece 137’si su almaya başlar başlamaz hemen feribotu terk etti. Geri kalan 852 yolcu ise, gemi kaptanının “panik yapmayın dünyanın en güçlü feribotundasınız” sözlerine kanarak su boşaltma işlemini izlediler. Saatler ilerledikçe feribot daha da yan yattı ama 852 yolcu izlemeye devam etti. Sonunda saatler 01.50’yi gösterirken tamamen yan yatarak sulara gömüldü.

Feribotun su aldığını ve yan yatmaya başladığını görmelerine rağmen son saniyeye kadar rahat rahat batışı izleyenler psikoloji ders kitaplarında “Estonya Feribotu Sendromu” olarak yer almıştır. Halen o insanların davranış şekillerine psikoloji ilmi mantıklı bir izah getirememişlerdir.


Beynimizin bizi konfor alanında tutmak gibi kötü bir alışkanlığı vardır. Çünkü tanımlı olana karşı riskler belirlenmiş olduğundan, kazanç-kayıp muhasebesi nettir ve bu anlamda bir risk yoktur. Konfor alanında kalmayı tercih etmenin ataleti, kolayı tercih etmemize sebeptir. Böylece en kolay yolu tercih eder, toplumun ezberlerine sarılır ya da otoriteye kayıtsız şartsız teslim oluruz.

“Konfor alanı ve mevcut karar alıcıya (otoriteye) itaat…”

Bilgi çağında, beynimizin bize oynadığı bu aldatıcı oyunun farkında olup; çok uluslu şirket tecrübelerimize, yüzyıllık şirket büyüklüklerine, sağlam bilançolara güvenerek “değişeni görememek ve konfor sabitine saplanmak” yanılgısının ne kadar pahalı sonuçlara sebep olduğu gerçeğinden uyanmalıyız. Gerçi, ülkemizdeki her 10 yıllık kriz tecrübesi bize bunu hatırlatmak için elinden geleni yapmaktan geri durmuyor. Bu noktada “Big Data güzellemesi” yada “Unicorn tekrarları” yapmayacağım. Ancak kabul edelim ki Veri’ye erişimin demokratikleştiği günümüzde artık bahanelere yer kalmadı. Bunun sonucunda, yeni mezun ile 10 yıllık profesyoneller aslında fark kalmamış olup, terazinin kefesi aynı şeyi gösteriyordu. Şarap değilsek daha yıllanmış olmanın avantajı elimizden alındı maalesef!

Photo by Lily Banse on Unsplash

Dijitalleşme yolculuğunda esas olarak nerden başlamalıyız, nasıl başlamalıyız sorularına, klişe olacak ama kendimizden diyeceğim. Bireysel olarak hangi adımlar konusunda gerçekten sorumluluk gösteriyoruz?Kurumsallık şapkası altında gizlenmeye devam mı ediyoruz? Ya da kurum içi inovasyon sihiri ile geleceğin Uber’lerini üretmek için dışsal bir enerjiye mi gereksinim duyuyoruz? Mesela, Yakın vadede gündelik rutinimizin dışında bir şey yaptık mı? Kendi sosyal çevremizin dışında kimlerle görüşebiliyoruz ve ne kadar heterojen bir sosyal çembere sahibiz?


Kim söylemişti hatırlamıyorum, ancak çok gerçekçi bulduğum bir önermedir: “En zayıf halka kadar güçlü bir şirket”. Biz ne kadar dönüşebilirsek, buna cesaret edebilirsek organizasyonlarımız da o kadar esneyebilir. Bu bağlamda, dönüşümlere pahalı araçlar, sihirli dokunuşlar veya yüksek bütçeli yazılımlardan medet umarak yola koyulmak, problemi gerçekten tanımlamaktan bizi çok uzaklaştıracaktır.

En yakınımdakinin cehaletinden de mesulüz, öyle olmalıyız. Daha iyisi için konfor alanından çıkıp, yarın için neyi değiştirdim diyerek, dönüşüme kendimizden başlamamız gerekiyor.


Sözün özü, günümüz dünyasında, yani kartların yeniden karıldığı bu zamanlarda, mevcudu korumayı hedefleyerek aslında irtifa kaybettiğimizi çok sonradan deneyimleyeceğiz. Buna en iyi örneklerden bir tanesi, akıllı telefonların henüz palazlandığı dönemlerde Nokia CEO’sunun röportajındaki we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost ağlayarak itirafı, üzerine uzun süreler düşünülesi acı bir reçete olarak masanın üstünde durmaktadır.

 

Hepimizin bir şekilde duyduğu meşhur “Kırık Cam Teorisi”…

Teori, ABD’li suç psikoloğu Philip Zimbardo’nun 1969’da yaptığı bir deneyden ilham alınarak geliştirilmiş.

Photo by Terra Evans on Unsplash

Yoksul Bronx ve nispeten daha iyi yaşam standartlara sahip Palo Alto bölgelerine konulan 1959 model bir arabanın (aynı şartlara sahip ve bagaj kaputunda açıklık var) başına gelenleri anlamaya çalışıyor. İlk sonuçlar tahmin edildiği üzere Bronx’daki araç sahipsiz olduğu çabuk algılandığından kısa zamanda yağmalanıp, içerisinde ne varsa parçalanıyor. Diğerindeki durum ise kocaman bir 0, araç aynı şekilde yerinde duruyor…

Demek ki diyor Zimbardo; fakir bölgeler suç eğilimine yatkınlığı varsayımıyla, hızlıca aracı parçalayabilirler. Ama esas sonuç bundan sonra ortaya çıkıyor. Palo Alto bölgesindeki aracın üzerine kalın çizikler atılıp, camları aralandığında süreç tam istediği gibi ortaya çıkıyor. İnsanoğlunun davranış biçimi eğitimli olup olmaması ile farklılık göstermiyor, sonuç her durumda arabanın yağmalandığını gösteriyor.

Teorinin uygulayacılarından 1994–2001 dönemi New York’un Belediye Başkanı Giuliani’nin “Suçlarla mücadeleyi nasıl başardın” sorusuna yanıtı oldukça merak uyandırıcı.

“Metruk bir bina düşünün. Binanın camlarından biri bile kırılsa, o camı hemen tamir ettirmezseniz, çok kısa sürede, oradan geçen herkes bir taş atıp, binanın tüm camlarını kırar. Ben ilk cam kırıldığında hemen tamir ettirdim. Bir elektrik direğinin dibine ya da bir binanın köşesine, biri, bir torba çöp bıraksın. O çöpü hemen oradan kaldırmazsanız, her geçen, çöpünü oraya bırakır ve çok kısa bir sürede dağlar gibi çöp birikir. Ben ilk konan çöp torbasını kaldırttım.”


Teorinin bize gösterdiği en önemli nokta, meydana gelen bir olaya zamanında müdahale edilmezse, bir anlamda “göz ardı edilir/göz yumulursa”, kelebek etkisi yaratarak tetikleyici olaylar zincirine yol açabilmekte ve geriye dönüşü de çok geç olmaktadır. Bu düşünceden hareketle ekip oluşturma, veri yönetişimi ya da marka yönetimi (kriz yönetimini doğası gereği dahil etmedim) gibi spesifik süreçleri değerlendirdiğimizde, sebep hepsinde aynı cevaba çıkıyor: zamanında müdahale ve istenmeyen sonuç için örnek vakanın masanın üstünde olmasınagöz yummamak

Bu duruma, enformasyon yönetimi özelinde de incelediğimizde aynı sonuçlara ulaşıyoruz.

Hızlı olmak adına, eksik veriyle envanter girişi ile başlayan süreç, aynı içeriğe sahip bilginin farklı isimlendirmelerle hayat bulmasıyla ile devam ederken, yaşattığı zaman kaybı cabası, hatalı raporun manuel düzeltilmesi ve sonrasında bu katma değeri olmayan operasyonu yürüten personelin işinden ayrılması ile süslendiğinde aklımıza hep aynı sonucu düşürüyor: Acaba nerde yanlış yapıyoruz?

Tam da bu noktada, Cengiz Han’a atfedilen kelamı çok önemsiyorum. “Sakın bir çiviyi küçümseme. Bir çivi bir nalı, nal bir atı, at bir komutanı komutan bir orduyu, ordu koca bir ülkeyi kurtarır.”

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Yani ilk taşın atılmış olması yeterli sadece…!

Sorunun çözümünü ararken, bunun hangi ekiplerin yada iş kollarının sorumluluğunda olduğunu aramak bizi yanlışa sevkeder, çünkü hepimiz aynı anda taşın altına elimizi sokmadan çözümün olmayacağı aşikar. Bu durum sadece BT profesyonellerinin, sahadaki satış ekiplerinin, danışmanların, dijital pazarlamanın, üst yönetimin ve hatta hukuk biriminin meselesi değil; dahası bütün bu çalışmanın eş zamanlı olması da gerçekten önemli.

Bu bağlamda, kurumların sahip olduğu verinin kalitesi, tutarlılığı, sahip olduğuyla hangi öngörüye ulaşabileceği kollektif bir çabanın sonucudur, ezcümle iyi ya da kötü fatura tüm paydaşlara aittir.

Bunu sadece bilgi yönetimi sorunsalı üzerinden ele almamızın; “kırık camdan içeri taş atmayıp yanından geçmeye” benzetiyorum. O zaman, elimizdeki kıymete kollektif çabayla ve t anından başlayarak adım atmamız gerekiyor.

 

17 Ağustos 2018

 

Örgütsel Liderlik ile ilgili beklenti ve alakanın bu kadar fazla olmasında 21.yy hızlı dünyasının büyük etkisi vardır. Bu yeni dünya; sınırların ortadan kalktığı, rekabetin her an hissedildiği, 10 yıl öncesine göre birim zamanda daha çok verinin işlendiği, bu bağlamda hızlı akması denilebilir, her adımın kameralar / sensörler vasıtasıyla izlendiği ve neredeyse anlık raporlandığı ve belirli bir kaba sığamayacak haldedir. Hemen hemen her konvansiyonel endüstri kendisini yeni bir forma dönüştürmüştür. Yazılı basın, yazılım geliştirme, reklamcılık, şans oyunları, eğitim-öğretim dünyası, devlet daireleri ile vatandaşın iletişimi, ödeme sistemleri, ulaşım sistemleri, haberleşme ve daha bir çoğu… Bu yüzyılın değişime olan ihtiyacındanki öncelik, ona adaptasyonu, pozisyon almayı ve söz söylemeyi gerektiriyor. Değişim ihtiyacının sonucu ile liderliğin ortaya çıktığı düşünülürse, süreç ancak liderin klavuzluğu eşliğinde atlatılabilecektir.

Artan rekabet ve değişimin hızı kurumları hızlıca adapte olmaya zorluyor. Bu kimi zaman kurum içi dinamiklerle mümkün iken, kimi zaman da piyasa tarafından talep ediliyor. İşte bu anlarda ortaya çıkan lider ihtiyacı ki doğal olanıdır, dönüşümünü sistemle uyumlu şekilde bütünleşip sonuca gitmektedir. Ancak içsel bir liderlik talebi, aynı zamanda kronik kaosun, sistemsel problemin de işaretidir. Bu sebeple sık liderlik söylenmesi, durumun pek de iyi olmadığına işarettir.

Büyük veri “big data” ve bulut bilişim “cloud computing” çözümlerinin son zamanlarda kat etteği yol, bilginin Big Dataalenileşmesi sürecine katkı sunmuştur. Big data ile yapısal olmayan verilerin de sorgulanabilir bir düzlemde incelenebiliyor olması, önceden anlamsız diye varsayılan farklı veri yığınlarını (veri ambarı, veri madenciliği v.s) anlamlı bilgi dizini haline dönüştürebilmiştir. Neticesinde bilginin herkes tarafından ulaşılabilir olması da yetkinlik ve becerinin; yaş, pozisyon, milliyet, cinsiyet gibi kavramlardan bağımsız olarak gelişmesini sağlamıştır. Bunun sonucunda farklı yaş grubundaki profesyonellerin, benzer yada tecrübenin aksine daha az bilgiye sahip olmasını mümkün kılar hale gelmiştir. Söz gelimi, 10 yıllık bir bilgisayar mühendisinin yeni mezundan öğreneceği çok şey olabilecektir. Tam da bu sebep, liderin astına olan liderlik tahakkümünü güçleştirecek ve hatta nötralize edebilecektir.

Diğer tüm liderlik teorilerinin, biçimsel liderlik davranışını ikame edici faktörleri gözardı edip, lider yetersizliği sorunuyla ilgilenmede seçme ve yetiştirme üzerine yoğunlaştıklarını öne süren Howell ve arkadaşlarına göre, bazan herhangi bir lider için o durumda başarılı olmasını çok güç ya da imkansız kılabilecek kadar sayıda nötralize edici karakteristik bulunabilirmektedir (YUKL’un çalışması (Kılınç,1995’den alıntı).

Bu müthiş saptama bize şunu söylüyor; kurum ya da kuruluşlarda edinilmiş bir başarısızlık sadece liderin değiştirilmesi ile çözüme kavuşturulamaz. Zira o ortamdaki nötralize edici karakteristik hala yaşıyorsa daha “iyi bir lider” kazanılması ile de bu sorun çözülemez. Ülkemizde hemen her aşamada (spor, siyaset, iş dünyası ) bunun birçok örneğini görmekteyiz. Her siyasi partinin birincil önceliği iktidar olup, ülkeye hizmet etmektir. Ancak bir sonraki seçim yarışında başarısız olunması durumunda sadece parti liderinin değiştirilmesinin istenmesi ve değişim sonrası yine benzer oy oranlarına sahip olunması bize bu ironiyi açıklamaya yetiyor gibi. Bir başka örnek olarak, kadro tayini, alt yapı problemleri, sistemsel vizyon gibi noktalarda hiçbir dokunuş yapılmadan olası bir başarısızlıkta dünyaca ünlü teknik direktörlerin birisini gönderip diğerini çağırıyor olmamız da aynı fikir akrabalığına işarettir.

Liderlik ve izleyicileri arasındaki ilişkisi oldukça önemlidir. Liderin özelliklerini gerçek anlamda ortaya çıkarabilmesi, iyi bir izleyici grubu ile mümkündür. Liderlik iyi üzümden iyi  şarap yapabilmektir, aksi halde kötü üzümden şarap guru ile de mümkün değildir. Gerçek bir lider sonunda bildiğini ve inandığını uygulasa bile izleyicilerden eleştiri ve geri bildirim almayı istemelidir ve bunun için teşvik edici olmalıdır. Hiç bir danışmanı tarafından olumsuz görüş  almayan J.F.Kennedy’nin, danışmanları ile planladığı “Küba Domuzlar Körfezi Çıkarması” tam bir fiyasko olmuştur. Çünkü harekat kararının alınması aşamasında, lider düşünceye karşı çıkmamak için, aksi yönde bir görüş beyan edilmemiştir. Salt bu örnek dahi, liderin ekibinden bağımsız olarak değerlendirilmesini mümkün kılınamayacağını göstermektedir.

Modelin, varlığını devam ettirmesinde yetersiz kaldığı kısımlardan birisi de liderlik tarzının iki yaklaşımla sınırlanmasıdır. Değişen yönetim biçimleri ve ast-üst ilişkisi 21.yy yönetim biçimlerini algılamada yetersiz X Y Z generationkalmaktadır. Bireyci Y kuşağının çabucak müdür olmak ve daha çok kazanmak istemesi X kuşak yöneticilerini sadece rahatsız etmekle kalmıyor ayrıca onlar tarafından algılanmada da sorun yaşanıyor. Tüm bu hengamenin ortasında yeni gelen kristal çocuklar ( Z kuşağı ) bambaşka talepleri olan, farklı düşünen, özgürlüklerine düşkün, kolay disipline edilemeyecek ama dönüştürücü yapılarıyla bütün yönetim modellerini sil baştan değiştireceğe benziyor.

Öte yandan fiziki mesafenin ikeme etkisi her durumda kanıtlanabilir değildir ve ayrıca kanıtlanması büyük bir problem olacaktır. Bu bağlamda, outsource (dış kaynak kullanımı) bu yüzyıl teknolojisinin kendisini bu kadar ileri getirmesinde büyük söz sahibidir. Söz gelimi maliyetlerini 5 cent daha düşürmenin savaşındaki FoxConn’un varlığıdır Apple ve Iphone’u sürdürülebilir kılan. Dakikada 90’a yakın Iphone üretebilen Çin rüyası ile Amerika ile arasındaki fiziki mesafe binlerce kilometredir. (Balfour & Culpan, 2010) Herşeye rağmen, bu üretim ve bu inovasyon gelişimini sürdürmektedir.

Liderliğe ikame yaklaşım modeli tanımlı bir lider ve akabinde onun davranışlarını ikame ya da nötralize eden bir yaklaşımı ortaya koymuştur. Kendi kendini yöneten takım (selfed managed teams) çalışmaları ile otonom gruplar, liderlik ihtiyacını grup elemanlarına yüklemesi sebebiyle, ya belirgin bir yöneticiye gereksinim duymaz ya da ihtiyacı durumunda kaynak olarak kullanır. Oluşan bu durum, liderin varsıllığını ortadan kaldırsa bile liderliğe olan ihtiyacı yok sayamaz. Bu durum modelin ortaya koyduğu perspektifi doğal olarak yanlışlamaktadır.

Bütün bu çalışmaların yanı sıra, Türkiye gibi sistemler üzerinden konuş(a)mayan ülkelerde, “romantik liderlik” anıştırmasının şirket dışı dinamikler zorlayıncaya dek devam edeceği kanısındayım. Özellikle bu talep, küçük aile şirketlerinde varlığını sürdürecektir. Ancak, global şirketlerin beraberinde kendi iş kültürlerini de taşıması ve kuruluşu itibariyle aile şirketi olup büyük ölçekteki kurumların dünyayla olan entegrasyonu neticesinde kurumsallaşmaya mecbur kalmasıyla, Y ve Z kuşağı profesyonellerinin kabuk değişimine öncülük edebileceğini düşünüyorum.

 

Muharrem İŞERİ

 

KAYNAKÇA

 

Akiş, Y. T. (2004). Türkiye’nin Gerçek Liderlik Haritası, İstanbul, Alfa Yayınları

Balfour, F. & Culpan, T. (2010). Başkan Gou. Bloomberg Businessweek Türkiye. (18 Eylül 25 Eylül 2010, s:54-65)

Kılınç, T. (1995,04) Durumsal Liderlik Anlayışında Gelişmeler: Liderliğe İkamler Yaklaşımı.İ.Ü.İ.F.                            Dergisi,C.24 (S:1),S:59-76

Kılınç, T. (2000,Mart 08/12) Karizmatik Liderler,  Barometre Gazetesi, 08-12 Mrt 2000, Sayı: 574

 

 

 

Enformasyon teknolojilerinin yarattığı güçlü etki ile de “Bedava”yı esas alan iktisadi modelin geçmişi ve günümüzdeki uygulanışını ele alan Chris Anderson, bu model çerçevesinde gelişim gösteren endüstrilerde neler yapıldığını ve “Bedava”nın nasıl kullanıldığını sayısız örneklerle irdeliyor. Alt metinde bizlere, “Bedava”yla rekabet etmeye geç kalmamamız gerektiğini çok kez öğütlemiyor değil.

“Bedava”nın hayatımıza giriş noktası olduğunu söylediği başarısız (19. yüzyıl sonları) Jell-O (jöle) kampanyaları

Chris Anderson

Chris Anderson “Bedava”

neticesinde, talep yaratmak için toplamda 15 milyon ücretsiz yemek kitabı basılması sürecinden tutun da müşteri çekmek için zararına satılan mal (loss-leader)’dan facebook ve ille de google’a kadar fenomenlere değinmesi de boşlukları doldurması açısından tatmin ediciydi. Bu kavramı aşağıdaki şekilde 4 ana başlıkta toplayıp nice örnekleriyle destekliyordu.

  • Doğrudan Çapraz Sübvansiyon(cep telefonunu “Bedava” verip, uzun süreli kontralı müşteri elde etme),
  • Üç Taraflı Pazar(Radyo/TV yayınlarının izleyiciye “Bedava” olup bedelinin reklamcılardan karşılanması),
  • Freemium[“Bedava” Üstün Kalite]( Flickr ve yıllık 25$ olan Flickr Pro sürümleri),
  • Parasal Olmayan Piyasalar( Wikipedia gibi hiçbir bedeli olmayan ürünler)

Esasında son iki konuda daha çok yorum yapmış, hangi önlemlerin alınabileceğini belirtip bu bağlamda neler yapıldığını gözler önüne seriyordu. Kitabın etimolojik tanımında ve tarihsel sürecinden(ulus devlet, Pisagor ekolü, bakara suresi ve faizin haram oluşu) fazlaca bahsetmesi sebebi ile klasik bir pazarlama kitabına dönüşeceği endişesi uyandırsa da ilerleyen bölümlerinde detaylı vaka analizleri ile süreci ve “Bedava” kavramını netleştirmeme yardımcı oluyordu. “Bedava”nın milyonlarca uygulanışından bahsederken verilen örneklerinde “daha ucuz” ile “bedelsiz” kavramlarının iç içe kullanılmasından doğan zihinsel bulanıklık, okumada akıcılık sağlasa da gün sonunda Ryanair’de biletler “Bedava” mı ki demekten de kendimi geri alamıyordum. “Bedava”nın psikolojisini incelerken iki gazete karşılaştırması yapıyordu. Buna göre, Village Voice kapak ücreti alan bir yerel gazete iken 1996 yılında (kuruluşundan 40 yıl sonra) “Bedava” dağıtıma geçmesi ile efsanevi halinden eser kalmamış. Öte yandan The Onion gazetesi ise çıktığı günden itibaren “Bedava” dağıtım yaparak gazete imparatorluk haline gelmiş. TV şovları, kitaplar, filmler v.s birçok ürün çıkartıp daha da yayılmaya başlamış. Sonuçta “Bedava” bir gazeteyi bitirirken diğerini ise canlandırmış. Bu iki durumu Anderson, “Eğer bir şey bir zamanlar para ile satılıyor ancak sonradan “Bedava” olmuşsa, kalite düşüşlüğü ile ilişkilendiriyoruz. Ancak başından beri bedeli olmadıysa kalite algısında sorun hissetmiyoruz. Örneğin “Bedava” çörek dağıtılırsa bir lokantada bayat diyebilirken bizler, “Bedava” ketçap için sorun görmüyoruz?” şeklinde açıklıyor ki katılmamak elde değil. Öte yandan ülkemizde Mart-2011 itibariyle şeker çubukları ve şeker ölçüm cihazlarını devletin diyabet hastaları için karşılayacağı bilgisi ile hastaların bu ürünlerdeki kalite algısındaki durumu da ayrıca gözlemlemek isterim. Nick Szabo’nun “zihinsel işlem maliyeti” kavramına göre “Bedava” olan bir ürüne karşı zihnimiz buna “değer mi?” yaklaşımı sergilemediğini ve tercihi kolaylaştırdığını belirtiyor. Buradan hareketle iktisadın “buna değer mi” sorusunu ortadan kaldırmak için bunu ortadan kaldırmaya değer düşüncesi de kayda değer bulduğumu söyleyebilirim. Bunu oldukça sıkı bir örnekle de tamamlıyordu (ki bütün örnekleri oldukça çalışılmış ve cımbızla seçilmiş diyebilirim). Amazon’un ikinci kitabı aldırmak(toplam alımı 25$ üstüne çıkarmak için) için ücretsiz nakliye kampanyası Fransa hariç her yerde satışları oldukça artırmış. Bu durum aslında Fransa’da bir hata sonucu olduğu ortaya çıkmış. Buna göre Fransa’da 1frank(20cent)  olarak yazılan nakliye ücreti hatası düzeltilip “Bedava”’ya çekilmiş. Neticesinde ikinci kitap alımları hızla bu ülkede de satışları oldukça artırmış. Açıkçası “Bedava”nın hiç maliyetinin olmadığı fikrine ikna olamamışken; bunun da pinti görünmek v.s gibi sosyal ve çevresel maliyeti de olduğunu ilave etmesi benim için anlamlıydı. Ki bunu davranışsal ekonomistlerin düşüncesine dayandırarak tepkimizi “sosyal alan” ve “finansal alan” gibi kavramlarla karşı karşıya bırakıyordu kitap. Buna göre öğrenci yurtlarındaki dolaplara bırakılan kola ve bozuk paralardan sadece kolanın alınması durumunu ise “kolanın bedeli olduğunu bilmelerine rağmen onu “Bedava” algıladılar, ama gerçek parayı almak çalmak gibiydi” şeklinde destekleyerek tekrar konuya dâhil etmesine şaşmadım değil. Sayfalar arasındaki birbiriyle ilgisiz ama iddialı sözleri alt alta yazdığımda kimi zaman kavram kargaşası yaşatsa da bunu esasında dikkatle hazırlanmış bir kitabın bütün doğruları söyleme gayesindeki iyi niyetli çabasıdır zira ne reklamcı ile ters düşmek ne pazarlamacı ile ters düşmek işine gelebilirdi. Buna göre,  “dergilere hiç fiyat koymamak yerine düşük bir fiyat(bir peni bile) koymak açıkça etkili olabilir” görüşünü; reklamcıların o dergiye bedelini ödeyen kişilerin gerçekten sahip olacağını düşünmelerinden ötürü bu ilişkinin bir parçası olabilmek için, “Bedava” dergiye yapacakları ödemenin “beş misli” yapmaya hazırdırlar yorumunda bulunuyordu. Öte yandan ucuzla, “Bedava” arasında çok büyük fark fikrini savunup; sıfırın bir pazar, diğer herhangi bir fiyatın başka bir Pazar olduğunu iddia etmekten geri kalmayarak hangi kavramı üzerine daha fazla önem atfettiğini kimi zaman algılamakta zorlanmıyor değildim.

Bedava Kitap Kritik

free staff

“Enformasyon bedava olmak istiyor” mottosuna sıkı şekilde takılıp, bunu “bolluk ve “kıtlık” kavramları ile deşeliyordu. Bol enformasyon bedava olmak ister, kıt enformasyon pahalı olmak ister diye düzeltip, pekiştirmek için Yahoo ve Gmail arasındaki mail kapasitesi süreciyle başlayan “Bedava” ile rekabeti üzerine düşünmemizi istiyordu. Google konusuna farklı birçok yerde değinen kitap, işinin bir kısmından para kazanan kurumun, “Bedava”yı bir iş modeli oluşturmada ara adım olarak değil, ürün felsefesinin özü olarak görüyordu.  Google Earth, Google News, Gmail,  Chrome v.s gibi ürünlerin ana felsefesinin bedava olduğunu söyleyip bu modelin öncüsü olduğunu ifade ettiğinde, “Bedava”nın hedef mi araç mı olması gerekliği konusunda verdiği örneklerde ikilemde kalmama sebep oluyordu. “Bedava”nın artık 300 milyar $’lık orta ölçekli bir devlet ekonomisi büyüklüğünde bir ölçeğe sahip olduğunu söyleyerek onunla rekabetin kaçınılmaz olduğu savına katılmamak mümkün değil. Şurası kesindi ki atomları anlayabildiğimiz yaklaşım ile bit iktisadi modelini anlayabilmemiz oldukça zordu ve bunu Chris Anderson’da çok defa ifade ediyordu. Öyle ki, onu iyi anlayabilmek ve onunla rekabet edebilmek için Çin ve Brezilya’nın korsanlık (empoze edilmiş “Bedava” tanımını yapıyor) çözümlerinden öğrenilecek çok şey olduğu fikrine sıkı sıkıya bağlanması da ikna ediciydi. “Pazara girmenin en yıkıcı yolunun var olan iş modellerinin ekonomisini buharlaştırmak olduğunu biliyoruz. Yükümlülerin kar için bel bağladıkları bir ürünü bedelsiz elden çıkarın. Dünya, kapınızı çalmak için sıraya girecektir ve siz daha sonra onlara başka bir şey satabilirsiniz.”  gibi oldukça iddialı söylemlere sıklıkla rastlayabilmek mümkün ki bunu da guru olmanın bir gerekliliği olarak görüyorum. Ders kitabı niteliğinde Fremium taktikleri, Bedava’yı temel alan iş modelleri gibi maddeler halinde dizilmiş öğütler kesinlikle sıkı hazırlanılmış bir kitap olduğu konusundaki fikrimi daha da perçinledi. Okumayı bitirdiğimde “Bir alana bir bedava”nın pazarlama stratejisi olduğu ve aslında “Bedava” olmadığını öğrenmiştim. Kitabın okuyucuları, alt metinde atom endüstrisinden bit dünyasına geçişteki “Bedava” ya odaklaması daha doğru olacağı kanısındayım. Zira yazarın da düşüncelerini desteklemek için verdiği bir çok örnekte amazon, google, facebook, flickr, zappos gibi doğru web vakaları ile kitabın tek etkiye odaklanması ile daha anlaşılır olabileceği kanısındayım. Kıssadan hisse, marjinal maliyetlerin sıfıra yaklaştığı günümüzde, “Bedava”yı temel alan bit iktisadi modelinde bizi tek başına zengin yapmayacağını öğrendim. Esas olan “Bedava”dan elde edeceğimiz dikkat ve itibarı(parasal olmayan ekonomiler) nakde çevirmeyi bilmekteymiş. Kitabı okumasaydım eksik kalırdım diyemem ama bu kadar iyi derlenmiş ve web dünyasının gelecek iş modeli (pazarlama değil) “Bedava” konusunda açık seçik bir ayna tutabilecek yakın zamanda bir kitap olabileceği konusunda şüphelerim yok değil.

Strateji dâhilerinin dillerine pelesenk olan “üstünlüklerimize daha fazla yatırım yapıp onları daha da güçlü duruma mı getirelim (ayırt edici bir özellik), yoksa zayıflıklarımıza yatırım yapıp en azından onları daha rekabetçi bir konuma mı getirelim?” sorunsalından yola çıkılarak bakıldığında, Microsoft Corp. tablet bilgisayarlar sektörüne girip daha rekabetçi konumda olmak niyetinde. Tabii ki, bunu pazardaki oyuncuların güçlü olduğu özellikler ile girmesi mümkün görünmüyor ki farklılaşma stratejisi izleyerek “surface tablet” ürünü ile sektörde kendine yer edinmek niyetinde görünüyor.

RIM Inc(Research In Motion)’in ürünü olan BlackBerry’nin hem akıllı 1 telefon pazarında yaşadığı inanılmaz düşüş, hem de pazar ihtiyaçlarına geç cevap vermesinden olacak ki, tablet bilgisayar sektöründeki çözümü dahi onların bu düşüşüne bir son veremedi. 518 milyon $’lık 2012 6 cari çeyrek için açıklanan zarar durumun vahametini açıklıyor. Bir zamanlar PDA/akıllı telefonlar sektörünün en büyük oyuncusu olan RIM, şu anda Iphone ve Android kullanan telefonları yakalayabilmek için mucizeler gerekiyor. Rakiplerin iyi analiz edilmemesi, sektörde çıkan alternatif ürünlere karşı gardın alınmaması ve kendi konumunu korumak dışında bir şey söylememesi BlackBerry’nin bugünkü durumunu açıklayabilirken, Microsoft’un da bundan ders çıkardığı muhakkaktır. İşte bu sebeptendir ki, esasında uzmanlık alanı olmayan donanım üreticiliği gibi bir alana girip sektörde yer almak istemesi en azından pazarı karıştırmak belki dengeleri değiştirmek en kötü senaryoda bile bu know-how’ı bünyesinde geliştirip olası satın-alımlar ile güçlü bir şekilde ilerlemek isteyebilir.

IDC, 2012 yılı 3. çeyrek dönemine ait tablet satışları

IDC, 2012 yılı 3. çeyrek dönemine ait tablet satışları

–          IDC, 2012 yılı 3. çeyrek dönemine ait tablet satışları

IDC 2012 3. çeyreğinde açıklanan, 27,8 milyon 2 tabletin satıldığı pazara girebilmek çok zor olduğu muhakkak, zira karşısında Apple, Samsung, Amazon gibi lider oyuncular yanı sıra Asus Inc/Lenova Group Inc gibi güçlü üreticiler varken. Cloud computing gibi yeni gelişmeler ile mobil, desktop, tablet, laptop sürücülerini tek noktada birleştirme fikri; pazarın, oyuncularına bu tip adımları atmasını zorunlu kılıyordu. Microsoft’un Nokia Inc’yı alma fikri epeydir gündemleri meşgul etmişti, bu aslında bu sektördeki niyetini de gösteriyordu. Pekâlâ, yazılım endüstrisinde uzmanlaşmış birikimine devam edip, şimdiki kararlılığında hayatını sürdürseydi ve belki de HP, Dell gibi firmalarla çözüm ortaklıklarına devam etseydi ne kaybederdi? 4 500Milyon’dan fazla tabletin satılacağı ve ayrıca 360Milyon civarında PC’nin satılması öngörülen bir araştırma da açıkca gösteriyor ki, süreç tablet bilgisayarlara doğru bir eğilimi göstermektedir. Ve bu pazarı gözardı etmek, belki de tam  da Nokia’nın, BlackBerry’nin ve hatta Ericson’un başına gelen sonuçlarla yüzleşebileceği de yüksek ihtimallidir.

surface_2

Apple’ın Intel ile 2005 yılından itibaren anlaşıp PowerPC’yi(IBM ve Motorla tarafından üretiliyordu) bırakıp, Intel çipsetlerini kullanması aslında ısınma problemleri yaşayan MacBook’ların satışlarında iyi bir graifk yakalamasını sağlamıştı. Bu hamle Apple’ın yüksek kalite algısını korumak ve aynı zamanda bugünlerde de tekrar ayyuka çıkan; kendi çipsetini üretme arzusuna da altyapı oluşturacaktı. Steve Jobs’un ifede ettiği  “Zamanı geldiğinde PC’ler kamyon, tablet bilgisayarlar araba gibi olacaklar.” sözündeki gibi grafik tasarımı için özellikleştirilmiş PC algısından iyi bir notebook üreticisi ve sonrasında çok iyi bir tablet ve akıllı telefon üreticisi konumundaki Apple’ın; geçmiş 6-7 yıllık Apple-Intel çözüm ortaklığı artık bu birliktelikten birikimini (öğrenme maliyetinin nispeten daha düşük olduğu) oluşturan Apple için yeni bir stratijik bir kararın arefesinde olduğunu gösteriyordu. Bu bakış açısı ile bakıldığında, Microsoft’u sadece yazılım üretimi içinde kalması yada Acer, Asus, Nokia gibi ortaklarının desteğini almadan yoluna devem etmesinin beklenmesi esasında yarının dünyasında bugünkünün de altında bir yazılım üreticisi konumuna itebilecektir.

Microsoft’un donanımda çözüm ortağı olan LG, Asus ve Acer gibi firmalar şu anda Microsoft’un Surface tablet’i kendisinin üretmesi kararında bekle-gör stratejisi izliyorlar. Kararın, üreticileri kızdırdığı gerçek ve hatta bu kararla birlikte misilleme olarak Windows 8 ve türevlerinden desteğini çekip Android iştetim sistemini tercih etme noktasında birleşebilirler.  Bu Microsoft’un karşılaşabileceği önemli sıkıntılardan, ancak bu 500 Milyondan fazla tabletin satılacağı 2015 yılına kadar bu pazarda yer edinmek de önemli fırsattır. Öte yandan Windows 8 kullancısı olan Nokia’nın da satışlarını takip edip sonucuna göre kendisinin de telefon üreticisi olmak arzusu da -yeni Apple- olmak düşüncesini canlandırıyor zihinlerde. Microsoft’un bu kararında, karşısında rakip olarak gördüğü Apple’ın son zamanlarda oldukça yüksek miktarda donanım 5 patentleri yatırımları da geliyor. Zira en son olarak iflasını açıklayan Nortel’in 1024 adet lisansı için 4.5Milyar$’lık bir yatırım yaptığı biliniyor.

Microsoft’un bu arzusunu gerçekleştirebilmek için dikey bütünleşme strateji ile büyüme yoluna gitme arzusu baki iken, Motorola Mobility’yi arama motorları noktasında en büyük rakibi Google tarafından satın alındı pekala Nokia’ya olan yakınlığı her daim konuşuluyor. Bir yandan da Apple’ın yaptığı donanım ve yazılımsal yatırımlar aşikar. Artık IT sektöründe apliance çözümlere (donanım-yazılım bütünleşiği) daha fazla eğilim gösterildiği de biliniyor. Oracle’ın Sun MicroSystems’u satın alması, Novell’in SUSE’yi satın alması, IBM’in Netezza Analytics’i satın alması ve Microsoft’un DATAllegro satın alınması bunlara örnektir. Bu bağlamda Microsoft’un tablet bilgisayar üretimesi noktasında, ilerleyen günlerde çip üreticisi yada donanım tedarikcisi satın alımları yapması hiç de sürpriz olmayacaktır. Ki Temmuz 2012’de satın alımı yapılan 7 Perceptive Pixel Inc. buradaki en büyük işarettir, zira firmanın dokunmatik ekranlarda uzmanlaşmış ve önemli bir özel kalem üreticisi olması bu açılımı önceden haber veriyordu.

Buradaki soru esasında Microsoft’un neden bu pazara girdiğinden öte neden Surface Tablet ile pazara girmek istemesidir. Burada da esas olan, olgunluğu yavaş yavaş oturan pazarda kendisine yeni bir segment oluşturabilmek, mevcut tablet bilgisayar satın alıcılarının da potansiyel müşteri olmasını sağlamak isteği olacağı kanısındayım. Zira Surface hem mevcut tablet ve ultrabook arasında bir yerde konumlanıp her iki pazarı domine edebilme potansiyeline sahiptir.

Microsoft acaba bu pazarda kalıcı mı olmayı düşünüyor, yoksa sadece Windows 8 tabletlerini oturtmak için hayata geçirilen geçici bir girişim mi bu. Bunu da zaman gösterecektir ancak küçülmemek ve geleceği iyi okumak noktasında geç kalmak istemediği gerçeği açıktır.

Muharrem İŞERİ

Referanslar

1-      IDC Mobile Telefon, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23753512

2-      IDC Tablet Bilgisayar, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=237337

3-      2015 Tablet Satışları, http://www.cio.co.uk/news/3337670/tablet-sales-hit-500m-in-2015/

4-      Apple’nin Intel ortaklığı, http://www.bloomberg.com/news/2012-11-05/apple-said-to-be-exploring-switch-from-intel-chips-for-the-mac.html

5-      Apple’ın 1024 patent alımı, http://gadgets.ndtv.com/mobiles/news/apple-quietly-acquires-1024-nortel-patents-from-own-consortium-293195

6-      RIM’in zararı, http://www.nytimes.com/2012/06/29/technology/blackberry-maker-rim-posts-518-million-loss.htm

7-      Microsoft’un satın alması, http://www.microsoft.com/en-us/news/Press/2012/Jul12/07-09TouchscreenPR.aspx